ING kopieert hippe start-ups

Banken willen net zo snel en flexibel worden als technologiebedrijven en starters. Dat vergt een omwenteling in de manier van werken. In Nederland toont ING sinds 2015 hoe dat kan; België is intussen gevolgd.

Station Bijlmer in Amsterdam. Aan de ene kant ligt de Arena, het voetbalstadion van Ajax, aan de andere kant het hoofdkantoor van ING Nederland. In het Acanthus-gebouw heerst een open en relaxte sfeer. Medewerkers zitten koffie te drinken, op hun laptop te tikken of gewoon in de zetel met elkaar te babbelen. Nergens zie je blauwe of grijze maatpakken. Dit lijkt wel een hippe start-up. Enkel de oranje leeuwenvlaggen verraden dat we te gast zijn bij de grootste bank van Nederland.

Terwijl we via de trappen naar boven geleid worden, valt ons oog door de ruime vensters op de binnentuin, waar her en der stoeltjes verspreid staan. Aan de zijkant ligt iets groots, dat op een omgevallen pyloon lijkt. “Het heeft de vorige nacht duidelijk ook hier hard gewaaid”, zeggen we tegen woordvoerster Denise Verburg. Ze begrijpt meteen het misverstand: “Nou, dat is een kunstwerk”, zegt ze vriendelijk. “Maar ik begrijp wat u bedoelt: het is ook bij ons nogal omstreden.”

Stimulerende omgeving

De rondleiding brengt ons langs ontelbare zit- en koffiehoeken, een voetbaltafel, open kantoren, staande werkplaatsen, kleurrijke zitzakken en wanden vol fluo-kleurige post-its. Overal is er veel lichtinval. Plafonds zijn weggenomen om het gevoel van openheid en bereikbaarheid te versterken. Via glazen trappen stap je op een natuurlijke manier van de eerste naar de derde verdieping.

“We wilden alle barrières wegnemen”, vertelt Verburg. “Als je op een andere manier wilt werken, moet je in de eerste plaats een omgeving creëren die dat stimuleert. In ons geval vergde dat een complete aanpassing van het gebouw.”

In juni 2015 voerde ING Nederland als eerste bank ter wereld voor zijn 2800 medewerkers de agile manier van werken in. Dat houdt in dat in kleine teams gewerkt wordt, dat er veel minder hiërarchie en structuren zijn, en dat geen enkele werknemer nog een vaste werkplaats heeft. De omslag vanuit een klassiek hoofdkantoor van een bank kon moeilijk groter zijn.

Logge tanker wordt wendbaar schip

Als een logge tanker, zo werd een bank tot voor kort steevast omschreven. Of nog: een silo-organisatie met afdelingen die niet met elkaar verbonden waren. Veel overhead, administratieve, uitvoerende taken. Heel veel vergaderingen en meetings. Projecten die maanden en jaren konden aanslepen voor ze effectief geïmplementeerd werden.

In de nieuwe digitale wereld, waarin starters en technologiereuzen een nieuwe dynamiek brengen, zijn de banken gedwongen zich aan te passen. Als ze dat niet doen, dreigen ze aan alle kanten voorbij geflitst te worden door nieuwe spelers en digitale concurrenten. “Als financiële instellingen snel en wendbaar willen zijn en ten dienste van hun klanten willen staan, moeten ze dringend hun structuren en hun manier van werken aanpassen”, beaamt Vlerick-professor Bjorn Cumps.

ING, dat zich als een voorloper in de digitalisering profileert, had dat snel begrepen. “Wij zijn een kijkje gaan nemen bij bedrijven als Google, Netflix en Spotify”, vertelt Johan van der Zanden, directeur communicatie van ING Nederland. “We hebben hun agile manier van werken bestudeerd en twee en een half jaar geleden geïmplementeerd in Nederland. Met succes. Nu komen zij bij ons kijken. ( lacht)”

Van squads en tribes

Het succes in Nederland heeft ING doen beslissen die manier van werken ook in andere landen in te voeren. Sinds begin januari zijn ook de meer dan 2200 werknemers van het hoofdkantoor van ING België in de Sint-Michielswarande in Brussel op de agile-aanpak overgeschakeld. Volgens Van der Zanden is het de bedoeling samen te werken over de grenzen heen. “Wij delen onze ervaringen met onze Belgische collega’s en omgekeerd.”

Hoe werkt de methode? Medewerkers worden ondergebracht in zogenoemde squads, teams van acht à negen personen die multidisciplinair samengesteld zijn. Dat betekent dat mensen met een verschillende expertise en een verschillend profiel (marketing, IT, productontwikkeling, juristen, …) samenzitten. Zij werken een bepaalde periode aan een project. Als dat project afgewerkt is, wordt de squad ontbonden en kan een nieuwe groep samengesteld worden. Squads die met gelijkaardige projecten bezig zijn of in hetzelfde vakgebied actief zijn, vormen een tribe.

“Vroeger werd een project op een bepaalde afdeling uitgedacht”, vertelt Van der Zanden. “Dat ging dan naar IT, dat zijn eigen prioriteiten had, terwijl de afdeling compliance haar toestemming moest geven. Dat proces was complex en omslachtig, het duurde heel lang en soms beantwoordde het resultaat niet aan wat de marketeers voor ogen hadden.”

“Dat doen we nu veel efficiënter en het duurt veel minder lang”, oordeelt Van der Zanden. “Vooral de samenwerking tussen de business en de IT loopt vlotter omdat in elke squad één of twee IT’ers aanwezig zijn die van bij het begin bij een project betrokken zijn. Daardoor kunnen we sneller innoveren.”

Motiveren, niet bevelen

Cruciaal is dat de squads autonoom en zelfsturend functioneren. “We geven onze medewerkers meer vrijheid en verantwoordelijkheid”, zegt agile coach Annebeth van Hall. “Zij kiezen een specifiek project, werken het volledig uit en dragen er meteen ook de eindverantwoordelijkheid voor.” Het gevolg is minder hiërarchie, minder meetings, en ook minder chefs en middenmanagement. Bij ING Nederland blijven van de oorspronkelijke 200 managers nog maar dertien tribe-leaders over.

Bovendien is hun rol veranderd: “Bevelen geven is er niet meer bij. Managers moeten vooral de mensen motiveren en in een bepaalde richting sturen. Ze moeten de medewerkers niet zeggen wat ze moeten doen, maar uitleggen waarom ze iets moeten doen. Niet iedereen was dat gewoon.”

Vier principes

Annebeth van Hall is een van de 130 agile coaches die bij ING Nederland via begeleiding en training de principes van de nieuwe werkorganisatie bewaken. Want zo’n nieuwe manier van werken vergt discipline, onderlijnt Van Hall: “Elke morgen houden de squad-leden een staande vergadering van ongeveer een kwartier. Aan de hand van de post-its op de muur wordt een stand van zaken van het project gemaakt. Iedereen zegt waarmee hij bezig is, welke vorderingen of problemen er zijn, en of hij hulp kan gebruiken.”

ING heeft de nieuwe aanpak vertaald in vier principes: collaborate, deliver, reflect, improve. Collaborate of samenwerken, spreekt voor zich. Deliver mag je heel letterlijk nemen. Elke squad moet om de twee weken iets afleveren. Het derde principe, reflect, betekent dat keuzes en beslissingen steeds opnieuw ter discussie gesteld worden. “Als een project niet de goede kant uitgaat, aarzelen we niet het stop te zetten en een andere weg in te slaan”, stelt Van Hall. “We moedigen de mensen aan continu na te denken over wat ze aan het doen zijn.”

Het vierde principe, improve, houdt vooral in dat producten die snel op de markt gebracht worden daarna verbeterd worden. “Stel dat een squad in twee weken een oplossing in een mobiele applicatie ontwikkelt, dan lanceren we die zo snel mogelijk. Maar in functie van de feedback van de klant zullen we het product daarna verbeteren.”

Geleidelijk werkt niet

Kan iedereen in zo’n model functioneren, vragen we ons af. “Nee, voor sommige mensen was het verschil met vroeger te groot”, geeft Van Hall toe. “Sommige mensen waren het zo gewoon opdrachten te krijgen en geen eigen verantwoordelijkheid te nemen, dat ze zich niet konden aanpassen. Daarom hebben we de mensen laten solliciteren voor hun eigen baan. Wie dat niet zag zitten, moest niet meestappen in het nieuwe verhaal. Maar wie dat wel deed, is uitermate tevreden.”

Dat blijkt. Het is vrijdagnamiddag en het weekend lonkt. Er zijn niet zoveel mensen meer aan de slag in het Acanthus-gebouw van ING Nederland. Aan de hoek van een werktafel zit een werknemer helemaal alleen vlijtig te werken op zijn portable. We beginnen een praatje. “Hé, kom ik nu in de krant?” lacht hij. Waarna, ernstig: “Nee, heus, ik zou niet meer willen terugkeren naar de oude manier van werken. Zo is het veel leuker.”

Blijkt dat hij betrokken was bij een van de eerste squads die van start gingen bij ING Nederland. Maar omdat de squads toen nog geïsoleerde groepjes waren en de rest van de organisatie intact bleef, werkte dat niet, vertelt hij. “Wij wilden dingen snel in gang zetten, maar bleven afhankelijk van een handtekening die uit een bepaald departement moest komen, en dat duurde soms dagen of weken.”

Dat was een belangrijke les voor ING, zegt Verburg: “Je kunt deze nieuwe werkwijze niet op een geleidelijke manier invoeren. Dat levert alleen maar frustraties op. Je moet er als organisatie volledig voor gaan. Daarom hebben we in Nederland in 2015 gekozen voor een big bang. En zo hebben we het op 2 januari ook in België gedaan.”