Huub Vermeulen (algemeen directeur bol.com): ‘Je kunt geen slotgracht graven rond een land’

Als Amazon of Alibaba zich echt op België en Nederland gooien, kan bol.com zijn marktleiderschap behouden, volgens algemeen directeur Huub Vermeulen. De onlineretailer moet daarvoor nog meer inzetten op samenwerking met andere retailers en inspelen op het veranderde consumentengedrag.

Verandering is de enige constante. Het zou de leuze van bol.com kunnen zijn. Na bijna twintig jaar houdt de grootste onlineretailer van België en Nederland nog altijd een verschroeiend tempo aan. De afgelopen jaren is de omzet gemiddeld gegroeid met 30 procent, in 2017 tot 1,6 miljard euro. De groep veranderde verscheidene keren van eigenaar en is sinds 2012 een onderdeel van Ahold (nu Ahold Delhaize). De absolute top van het bedrijf bleef wel stabiel, tot in september vorig jaar. Toen vertrok Daniel Ropers, die het bedrijf sinds de start had geleid, naar het uitgeefconcern Springer Nature. Zijn opvolger is Huub Vermeulen, die daarvoor bijna zeventien jaar lang de operationeel directeur van de onlineretailer was.

“Ik heb de functie van algemeen directeur lang vanaf de buitenkant kunnen bekijken, maar het is anders als je erin stapt”, zegt hij. “Ik wist niet dat het nóg intensiever kon. We zeggen hier vaak tegen elkaar dat bol.com één groot bedrijfskundig experiment is, want om de zoveel tijd heb je een nieuwe onderneming. Onze medewerkers vinden nieuwe dingen gelukkig leuk en zij hebben zó veel kennis. Als algemeen directeur is het je taak erover na te denken hoe je hen stimuleert, zonder dat iedereen door elkaar rent. Je moet ook geen coole dingen lanceren die niet relevant zijn voor veel klanten. De prioriteit zijn verbeteringen aan de winkel waar onze 8 miljoen klanten blij van worden.”

Zitten klanten te wachten op een levering binnen de twee uur, wat u dit jaar gaat testen?

HUUB VERMEULEN: “Onze opdracht is het dagelijks leven van klanten makkelijker en leuker te maken. Dan is het belangrijk dat wij ons aanpassen aan hen en hun agenda. Het cliché is dat retailers van verzendingen een race naar de bodem maken. Kijk, als die extra leveringsmogelijkheden niets zouden opleveren, dan zouden we het niet doen. In veel gevallen is een levering binnen de dag of iets later inderdaad perfect. Maar wie dringend iets wil printen en geen inkt meer heeft, zal het wel een heel goed idee vinden dat hij die binnen de twee uur geleverd krijgt.

“Het meest geschikt daarvoor zijn de grote steden. In een dichtbevolkte regio gebeuren zulke leveringen het beste per fiets of een elektrisch karretje. We starten binnenkort een test in Nederland en we gaan zeker kijken of we het ook in België kunnen uitproberen. Als we dat effectief uitrollen in Belgische steden, zullen we daar enkele kleine distributiecentra nodig hebben. Het volledige assortiment van 15 miljoen artikelen zou daar niet liggen, maar wel de producten waarvan we denken dat mensen die snel in huis willen halen.”

Het zwaartepunt van de logistiek blijft bij het grote magazijn in Waalwijk, in het zuiden van Nederland.

VERMEULEN: “Toen we die locatie kozen, was het niet van tel of we die in Nederland of in België zouden bouwen. We hebben gewoon met een passer op de kaart gekeken hoe we onze markt in de dichtstbevolkte regio’s in Nederland en België het beste konden bestrijken. Dan kom je uit rond Waalwijk.

“Het is het beste voor het milieu, voor de klanten en voor de kosten alles vanuit een centrale plaats te versturen. Anders dreigen bestellingen opgesplitst te worden. Dan is er niet alleen meer kans dat er iets fout loopt, het is ook duurder en slechter voor het milieu.”

U werkte eerst voor Docdata (nu Ingram Micro), dat sinds jaar en dag de logistieke partner van bol.com is.

VERMEULEN:“Logistiek ligt mij na aan het hart, maar ook de andere activiteiten zijn belangrijk. Ik ben per toeval in de e-commerce beland. Bij Docdata vonden we dat een interessante activiteit. In het begin verstuurden we voor bol.com zo’n vijftig cd’s per dag. Ik had nooit gedacht dat het zou uitgroeien tot een bedrijf met 1400 medewerkers op kantoor en nog duizenden andere medewerkers bij onze partners.

Toen analisten zoals Gartner of Forrester twintig jaar geleden hockeystickcurves voorspelden voor e-commerce, lachte iedereen hen uit. Wel, de groei is nog een stuk sterker gegaan. Niemand had ook durven te voorspellen dat mensen nu pakweg horloges van 2500 euro online kopen.”

De volgende grote trend in de e-commerce is de verkoop van verse voeding.

VERMEULEN: “Dat gaan we niet doen. Voeding verkopen, ook online, is een vak apart. Onze zusterbedrijven Albert Heijn en Delhaize hebben daarin veel meer expertise. We werken al samen, vooral achter de schermen. Het meest zichtbaar zijn de bol.com-afhaalpunten bij Albert Heijn. Bij Delhaize komen naar verwachting ook afhaalpunten. Het vergt nog wat tijd om de systemen op elkaar af te stemmen. Daardoor is nog geen exacte timing bekend.”

Ahold Delhaize is geduldig met bol.com. Zes jaar na de overname draagt het nog altijd niet bij aan de nettowinst van de groep.

VERMEULEN: “Bol.com kan morgen winstgevend zijn. Als we niet langer investeren in onze winkel, in extra leveringsmogelijkheden, in betaalmogelijkheden of in de uitbouw van het netwerk van onze verkooppartners. Maar dan stokt de groei.”

Critici zeggen dat die groei niet duurzaam is en bol.com nog nooit winst heeft gemaakt.

VERMEULEN: “Wij hebben wel al winst gemaakt. ( Vermeulen staat op en wijst naar een kadertje aan de muur.) Hij hangt hier zelfs aan de muur, de eerste euro winst die we hebben gemaakt. Dat was in oktober 2003, we waren met 60 medewerkers op kantoor. Iedereen kreeg een euro om het te vieren en toen was er weer verlies ( lacht). We hebben al verscheidene jaren afgesloten met winst. We verkopen onze producten nu ook met winst, ook na aftrek van de logistiek. De investeringen renderen heus wel.

“De ebitda is al positief. Onderaan de lijn is er nog geen winst, maar dat komt doordat we elk jaar een nieuw plan hebben. Jeetje, een fantastische kans, denken we dan. En Ahold Delhaize gaat blijven investeren, zolang het ziet dat al die investeringen een betere winkel opleveren, en dat klanten en verkooppartners die blijven smaken.”

Ahold Delhaize zou ook kunnen zeggen: 15 procent groei is genoeg en laat de dividenden maar komen.

VERMEULEN: “Ik ben blij dat ze het niet zeggen ( lacht). Als de kansen er zijn, moet je die benutten. Dat is een kwestie van goed ondernemerschap. Bovendien kun je die groei ook niet zo afstellen. Minder groei houdt een minder goed aanbod in, en dat legt een hypotheek op het bedrijf. De klanten bepalen uiteindelijk de toekomst.

“De veranderingen in de retailbranche komen er niet doordat bol.com en andere onlinespelers agressief investeren. Ze komen er doordat klanten anders denken. Met een smartphone of een smartspeaker kunnen ze anders communiceren en kopen. Retailers kunnen dat niet tegenhouden, of ze moeten technologie verbieden. Technologie biedt veel nieuwe mogelijkheden. Dit is het moment om te investeren of samen te werken, anders blijft je achter terwijl de wereld verandert. Een andere reflex van retailers is te denken dat het gaat om scherper inkopen of een mooier logo. Beter retailen, heet dat dan. Nee, de insteek moet zijn: de klant verandert, wat doe jij? Zo simpel is het.”

Denkt u aan een expansie naar de rest van Europa?

VERMEULEN: “Die expansie is vaak besproken. Uitbreiden naar België lag voor de hand, gezien de taal en de ligging. De rest van Europa zou gigantische investeringen vergen. Het geld dat we kunnen investeren, riskeert te verdampen in nieuwe landen. Dat zou zonde zijn, terwijl we weten dat de investeringen in Nederland en België zo goed renderen. We hadden het geluk dat we hier bij de eerste waren en dat we vroeg genoeg voldoende schaalgrootte hebben opgebouwd.”

Maar wat is dat waard als Amazon of Alibaba echt werk maakt van een expansie naar de Benelux? Zij kunnen met een nog veel groter aanbod komen.

VERMEULEN: “Daarom zetten wij zo hard in op ons netwerk van andere onlineretailers in België en Nederland. Samen hebben we een fantastisch aanbod, ook wat de prijzen betreft. Maar nu is het versnipperd. Klanten zijn gestopt met al die individuele winkeltjes te onthouden. Ze willen een plek waar alles samen wordt aangeboden.”

Gaat bol.com zelfs in dat geval de strijd kunnen winnen?

VERMEULEN: “Ik spreek niet graag in termen van vechten of winnen. Wat hebben wij te bieden aan onze klanten, dat bepaalt ons succes. We moeten daarom dichtbij zijn. Laten zien en voelen dat wij onze klanten als geen ander kennen en aanvoelen – van het aanbod en de leveringsmogelijkheden tot de betaalmogelijkheden en de communicatie. Als je over de hele wereld actief bent, interesseert het je vaak geen bal wat er gebeurt met een lokale retailer. Wij hebben alleen Nederland en België. Bol.com heeft er absoluut belang bij dat hier een goed netwerk van retailers blijft.

“Maar je kunt geen slotgracht graven rond een land. Defensieve reacties waarbij lokale spelers waarschuwen voor de dreigende golf van buitenaf, werken contraproductief. Klanten interpreteren dat alsof je het eigenlijk al hebt opgegeven.”

Is het voor Belgische en Nederlandse retailers niet riskant via bol.com te verkopen? U verkoopt zelf ook een eigen assortiment.

VERMEULEN: “Wij mogen hun vertrouwen niet beschamen, anders werkt ons netwerk niet. Er zullen vast wel incidenten zijn, waardoor het lijkt alsof wij het verkeerd doen. Maar dat is nooit onze bedoeling, we streven ernaar altijd oprecht en zuiver te zijn. Intern hebben we onze rechtstreekse verkoop en de verkoop via derden gelijkgesteld, zodat onze medewerkers niet de neiging hebben de eigen verkoop voor te trekken. We hebben zelfs de functietitel ‘inkoper’ gebannen, we hebben het over een ‘sourcer’.

“Het maakt ons niet uit via welk kanaal de producten worden verkocht, zolang de kwaliteit goed en de prijs scherp is. Alle verkooppartners krijgen een dashboard met een kwaliteitsscore. Als een partner twee keer onder een bepaald servicepercentage zakt, nemen we contact op en vragen we een verbeterplan. We laten dat niet afhandelen door een robot, maar gaan dat samen proberen op te lossen. Het mag geen volgende keer gebeuren, om onze klanten niet te schaden én de ondernemers te beschermen die het wel goed doen.”

Droomt u van fysieke winkels?

VERMEULEN: “Ik droom van heel veel, maar niet daarvan. Fysieke winkels hebben absoluut nog een plaats, maar er is een verschuiving naar online. Nederland loopt voor op België, en wij lopen dan weer achter op Scandinavië, Groot-Brittannië en de Verenigde Staten. Ik heb geen percentage in mijn hoofd, maar er is nog enorm veel potentieel in België en Nederland. In elektronica en boeken is de shift naar online al vergevorderd, maar in de categorie persoonlijke verzorging staat de onlineverkoop bijvoorbeeld nog in de kinderschoenen.

“Nogmaals, er ontbreekt één platform waar het allemaal samenkomt. Dat wil bol.com zijn. Het is voor mij ook een goede ontwikkeling als de verkoop door derden de dominante activiteit van bol.com wordt. Nu is dat al de snelst groeiende tak, en daarbinnen groeit de verkoop nog sneller van de retailers die hun assortiment in ons magazijn leggen. Door onze schaalgrootte kunnen wij dat niet alleen goedkoper doen, hun aanbod wordt ook meegenomen in de levering binnen twee uur of in het aanbod voor het Select-lidmaatschap, waarmee klanten verzendkosten kunnen afkopen.”

Amazon, bol.com en andere onlinespelers zetten in op abonnementsformules om klanten aan zich te binden.

VERMEULEN: “Dat zal nog uitbreiden. Een concept zoals Select werkt fantastisch. Onlangs lanceerden we Bespaar continu, een nieuwe formule voor terugkerende aankopen, van vaatwastabletten tot hondenvoer. Veel mensen zitten nu foldertjes uit te pluizen of bonnen te knippen, omdat ze voor zulke aankopen wachten op promoties. Wie bereid is via ons geregeld die producten te bestellen, krijgt korting. Wij hebben baat bij een completere winkelmand. Maar klanten hangen er niet aan vast. Ze kunnen een bestelling overslaan. We hebben wel geleerd om genoeg vrijheid te laten bij zulke diensten.”