Een zware brand in 2020 dwong Hogerhuis | Hofheren om het roer om te gooien. Het familiebedrijf, gespecialiseerd in exclusieve buitenprojecten, verlegde zijn focus naar mensen, met vakmanschap en wendbaarheid als kompas. Die keuze blijkt de juiste. Niet alleen de medewerkers groeien erdoor, ook het bedrijf zelf.
De brand die het schrijnwerkatelier van Hogerhuis | Hofheren in de as legde, was een zware klap voor de broers Nicolas, Bruno en Felix De Brabandere. Het familiebedrijf uit Merelbeke ontwerpt en fabriceert buitenruimtes, gaande van tuinen, bijgebouwen, boomhutten en poolhouses tot ramen, deuren en binnenschrijnwerk. Tegelijk was die ramp een kantelpunt. “Vroeger kwamen de projecten op de eerste plaats, maar dat bleek niet duurzaam”, zegt Jonas DeVisscher, die verantwoordelijk is voor hr en financiën bij Hogerhuis | Hofheren.
‘Onze CEO staat net zo goed op de werf’
Die nieuwe benadering stuurt niet alleen het aanwervings- en het opleidingsbeleid, maar ook de groeistrategie van het bedrijf. “Snel reageren op sollicitaties is cruciaal”, zegt DeVisscher. “Anders zijn die mensen weg naar een ander bedrijf.” Goede vakmensen vinden is niet vanzelfsprekend. “We zoeken niet meer op basis van ervaring, maar op basis van motivatie en een drive om te leren.” Zo kreeg het bedrijf ooit een video van Louis, die nog geen ervaring had, maar wel een tiny house voor zijn kat had gebouwd. “Dat soort goesting hebben we nodig. Louis is nu een van onze meest gemotiveerde werknemers.”
De mensgerichte aanpak zit diep verankerd in de vlakke organisatiestructuur. Die zet in op wat het bedrijf uniek maakt: vakmanschap, een warme cultuur en persoonlijke groei. “Onze CEO Nicolas staat net zo goed op de werf. Zo blijven we dicht bij onze medewerkers.”
Zelfstandig werken
De missie van Hogerhuis | Hofheren is dromen waarmaken door buitenprojecten te creëren die mensen gelukkig maken. Het zijn vaak plekken waar mensen tot rust komen of samen kunnen zijn. “Onze creaties zijn plekken om te genieten, hoog in een boomhut of in een tuinkantoor dat de natuur en de stilte dichterbij brengt”, zegt Bart De Clercq, die sinds twee jaar de operationele activiteiten aanstuurt.
Net zoals de projecten als maatwerk worden aangepakt, geldt dat ook voor het personeelsbeleid. Iedere medewerker heeft zijn eigen achtergrond en krijgt een begeleidingstraject dat daarbij aansluit. “Iedereen start als junior en stroomt meestal binnen het jaar door naar niveau twee”, zegt De Clercq. “Daarna kunnen ze zelfstandig werken, maar we rekenen hen niet af op wat ze nog niet kunnen. Fouten maken mag. Op onze ochtendmeetings bespreken we wat er misliep, niet om iemand met de vinger te wijzen, maar om er samen uit te leren.” Die aanpak werpt vruchten af. Mensen bloeien in korte tijd open. “Ze voelen dat we hun potentieel zien”, zegt DeVisscher. “Dat creëert betrokkenheid.”
Wie na vijf jaar tuinaanleg toe is aan iets nieuws, kan overstappen naar het schrijnwerkatelier. Die interne mobiliteit is de zuurstof van het hr-beleid. “Medewerkers blijven geboeid omdat hun werk met hen mee evolueert. Ze groeien op hun manier, horizontaal in expertise of verticaal in leidinggeven. Iedereen krijgt tijd om rollen uit te proberen. Willen ze toch terug, dan kan dat. Sommige mensen ontdekken dat leidinggeven niet bij hen past. Dan zoeken we samen naar een functie die beter aansluit bij wat ze willen.”
Ook het werkregime is flexibel. Wie vier vijfde wil werken om daarnaast een eigen project uit te bouwen, krijgt die vrijheid. “Dat vergt wat puzzelwerk,” geeft DeVisscher toe, “maar het levert gelukkige mensen op die de expertise die ze elders opdoen weer meebrengen naar het team.”
Ervaren vakmannen
De groeicultuur van Hogerhuis | Hofheren stoelt op ervaren vakmannen. Een mentor, zelf een ervaren vakman, begeleidt nieuwe collega’s intensief. “Ons onboardingtraject geeft nieuwe medewerkers vanaf de start duidelijkheid over de verwachtingen en verbindt hen met de organisatie. Via een peter- en meterschap en regelmatige opvolgmomenten in de eerste drie maanden zorgen we voor een warme landing.” Ook het financiële plaatje van de projecten wordt gedeeld met het team. “Zo voelen medewerkers dat hun werk impact heeft”, zegt De Clercq.
De verbetercultuur, geïnspireerd op de Japanse kaizenfilosofie, zit in het DNA van het bedrijf. Iedereen doet suggesties om het werkplezier te verhogen. “Soms zit het in kleine dingen”, zegt De Clercq. “Sommige medewerkers vroegen om donkergrijze T-shirts in plaats van lichtgrijze, omdat die minder snel vuil worden. Door daarop in te gaan, bewijs je dat je echt luistert.”
‘Vroeger kwamen de projecten op de eerste plaats, maar dat bleek niet duurzaam. Vandaag kijken we eerst naar de mensen’
Die aanpak werkt. Sinds de brand groeide het team van 20 naar 43 medewerkers. Toch neemt het bedrijf volgend jaar bewust gas terug. “Je kunt niet eindeloos stretchen”, zegt DeVisscher. “Vanaf 2026 willen we stabiliseren, routines inbouwen en jonge collega’s de tijd geven om vakexpert te worden en als ambassadeur het verschil te maken.”
Blijven vooruitkijken
Het nieuwe gebouw dat het bedrijf vijf jaar geleden optrok, zet de winst onder druk, maar de kmo blijft vooruitkijken. “Dankzij de steun van de familie hebben we voldoende zuurstof om te blijven innoveren en onze omzetdoelstellingen te halen.” Die stabiliteit wil het ook voelbaar maken voor het team. Via beloningen, alternatieve verloning en extra waardering kunnen medewerkers delen in het succes. Tegelijk vergeet het familiebedrijf zijn maatschappelijke rol niet. “Als er budget voor de aankoop van werkkledij overblijft, schenken we dat aan goede doelen.”
Om wendbaar te blijven, zet het familiebedrijf de komende jaren in op multi-inzetbaarheid en korte doorlooptijden. “We willen helder in kaart brengen wat waarde toevoegt aan een project, processen slimmer organiseren en medewerkers vlotter herverdelen tussen teams en functies, afhankelijk van wat nodig is”, zegt De Clercq. “Vorig jaar bijvoorbeeld hebben we afscheid genomen van een activiteit die niet meer bij onze kernwaarden paste. Dat is de weg die we willen volgen: snel schakelen en wendbaar blijven, maar trouw zijn aan het vakmanschap dat ons onderscheidt.”
