Hoe topmanagers grote bedrijven transformeren

Bedrijven moeten onder druk van nieuwe technologie en een veranderend klantengedrag steeds sneller transformeren. Hoe gaan topmanagers te werk om grote tankers snel en wendbaar te laten veranderen? We nemen een kijkje onder de managementmotorkap bij KBC Groep aan de hand van een nieuw model van verandermanagement.

Het managementboek Six Batteries of Change. Laad je bedrijf op voor verandering wil de klassieke stappenmodellen voor verandering vervangen. Het nieuwe model is gebaseerd op zes energiedomeinen waarop een bedrijf goed moet op scoren om zich snel te kunnen aanpassen.

Die zes domeinen zijn strategische focus, managementinfrastructuur, actieplanning en implementatie, een ambitieus topteam, een gezonde bedrijfscultuur en een sterke band met de medewerkers (zie kader). Het boek gebruikt het beeld van een batterij om elk van de zes domeinen voor te stellen.

De meeste bedrijven hebben slechts twee volle batterijen, de andere zijn leeg. Medeauteur Kurt Verweire, professor strategie aan Vlerick Business School, zag tot zijn verbazing dat KBC Groep alle zes batterijen aardig vol had. Hij bestudeerde de case en beschreef dat in het boek.

Voor de goede orde, KBC Groep gebruikte dit model niet voor zijn ingrijpende digitaliseringsproces, dat tussen 2014 en 2017 zijn eerste fase kende. Sinds dit jaar loopt een nieuw driejarenplan, waarin de bank tegen 2020 anderhalf miljard euro investeert.

Erik Luts, chief innovation officer van KBC Groep, leidt dat veranderingsproces. Hij las net als Johan Thijs, de CEO van KBC Groep, het boek van Kurt Verweire en co en beaamt dat een organisatie op energie drijft. “In het bedrijf gebruiken we vaak het beeld van het bedrijf als een trein. Wanneer de trein moet rijden, zal het management vaak – en soms met goede bedoelingen – eerder afremmen dan de snelheid bevorderen, terwijl het net een extra locomotief moet zijn die aan de achterkant mee duwt.”

Bij KBC Groep was het vertrekpunt in 2014 iedereen op één lijn te krijgen op basis van een gedeelde visie. “Wij hebben lang gediscussieerd over wat nu eigenlijk ons voorstel aan onze klanten was”, herinnert Erik Luts zich.

“Die discussies zijn ongelofelijk belangrijk omdat ze later voor een lijn in je organisatie zorgen. Heel dikwijls zie je dat teams niet overeenkomen omdat manager x vanuit de ene visie bestuurt en manager y vanuit een andere. Dat botst op de werkvloer. Dat betaal je met verloren energie en motivatie.”

“Wij hebben heel veel gediscussieerd over ons leitmotiv”, zegt Luts. “We hebben er twee gekozen: de dienstverlening verbeteren door oplossingsgericht te werken en de toegankelijkheid verbeteren. Klanten werden geconfronteerd met kantoren die ‘s avonds dicht waren of met ellenlange vragenlijsten wanneer ze online iets wilden kopen. De passionele discussie over die leitmotieven leek futiel op dat moment, maar toen ze achter de rug was, bleek ze enorm sturend te zijn voor de beslissingen die we namen. We konden altijd een heel duidelijk verhaal over onze beslissingen communiceren. Er wordt dikwijls gezegd dat mensen niet willen veranderen, maar het is de verantwoordelijkheid van het management als de werknemers zich verzetten tegen verandering. Veel managers onderschatten het potentieel van hun teamleden om tot resultaten te komen en ze schatten bijzonder slecht in hoe zij zelf de remmende factor zijn door trage besluitvorming, onenigheid, voorkeuren, gebrek aan middelen en wat nog allemaal.”

De traditionele veranderingsmethoden in managementboeken werken niet meer, zegt u. Hoe komt dat?

KURT VERWEIRE. “Om een strategische verandering in gang te zetten, heb je zeker twee à drie jaar nodig. Maar alles gaat nu zo snel. Wanneer je aan een verandering werkt, komt al een nieuwe transformatiegolf langs. Wij vonden de bestaande boeken over verandering, vaak met stappenmodellen, niet meer zo relevant. Die stappenmodellen beschrijven goed hoe je een transformatie aanpakt die verschillende jaren duurt, maar vandaag moet je continu innoveren. Het idee van energie en die batterijen zijn een heel krachtige metafoor voor verandering. Je moet continu energie bij steken waar het energieverlies groot is.”

KBC Groep begon zijn transformatie in 2014 met de samenstelling van een topteam. Hoe ging dat in zijn werk?

ERIK LUTS. “Zodra iedereen op een lijn zat, was de samenstelling van zo’n team een topprioriteit. We gingen gingen op zoek naar onze beste mensen in management- en technische vaardigheden. Ze lieten alles vallen en gingen voor dat team werken. Het ging om 80 à 100 mensen. Het hele bedrijf keek naar ons, want we kregen de budgetten, de beste mensen en het mooiste speelgoed. Ons geluk was dat we snel iets konden tonen. Na zes à acht maanden legden we de eerste resultaten voor. Dat was KBC Touch (het onlinebankingplatform van KBC, nvdr). Dat was zo anders, intuïtief en eigentijds. Een jaar of twee later is daar mobiel bankieren bij gekomen. De eerste resultaten in digitale verkoop waren niet zo geweldig, maar vanaf september 2016 en in het begin 2017 schoten de digitale verkoopcijfers exponentieel omhoog. Dat zorgde voor een enorme dynamiek in het bedrijf. We hebben nog altijd een langetermijnvisie over innovatie, maar focussen vooral op kortetermijnrealisaties.”

Grote bedrijven proberen de wendbare en snelle manier van werken van start-ups toe te passen. Ook Napoleon had dat al door, zegt u. Waarom is de Franse generaal voor u een voorbeeld voor de zes batterijen van verandering?

VERWEIRE. “Napoleon wordt soms gezien als een tiran en een agressieve keizer, maar hij werd vaak aangevallen omdat hij de principes van de Franse Revolutie wilde vrijwaren. De koninkrijken en monarchieën vonden die principes niet zo’n goed idee. Zijn visie was heel duidelijk: egalité, fraternité, liberté. Napoleon had ook een duidelijke strategie in zijn veldslagen. Het ging niet meer om wie het grootste leger had. Hij lanceerde enkele nieuwe technieken die zorgden voor verrassing en snelheid. Bij veel van zijn veldslagen had Napoleon het kleinste leger, maar de eerste tien jaar leidde hij het van de ene overwinning naar de andere. De structuur van zijn leger was opgebouwd om voor snelheid te zorgen. Elk van zijn veldslagen was nauwgezet voorbereid. Pas toen hij keizer is geworden, ging het minder goed. Hij wilde niet meer luisteren en was veel te koppig. Bij de voorstelling van het boek zei Erik dat het niet is omdat je een plan hebt, dat er ook ritme in het bedrijf zit. Die uitspraak is blijven hangen. Ik gebruik ze geregeld.”

LUTS. “Ritme is essentieel. Je moet ervoor zorgen dat je teams alles hebben om te slagen, maar er zijn veel krachten in je bedrijf die de trein afremmen. Er is maar één zaak die hem op tijd laat rijden, en dat is ritme. Er is geen tijd om nog eens met juristen te spreken of nog eens een nota te schrijven voor een manager. Dan ben je weer een week verder zonder resultaat. De keren dat ik tussenbeide ben gekomen, zijn niet te tellen. Veel managers hebben geleerd dat ze niet mogen micromanagen. Maar daardoor zijn ze onzichtbaar op de werkvloer en dat is fout. Op cruciale momenten hebben je teams behoefte aan reflectie, sturing en aanmoediging. Teams kunnen het zich niet permitteren te wachten. Als het nodig is een beslissing in een dossier te nemen, dan moet je dat doen. Niet morgen, maar vandaag. Waarom? Om het ritme aan te houden.”

VERWEIRE. “Er zat een sterke methodiek en systematiek in de transformatie. Elk project werd op dezelfde manier voorgesteld en er was een evaluatietraject. Om de paar maanden werden enkele parameters bekeken.”

KBC Groep schakelde ook de software van het onlineleerplatform Onsophic in om zijn personeel sneller nieuwe zaken aan te leren. Hoe verliep dat?

LUTS. “We hebben Onsophic gebruikt voor de opleiding in de kantoren. Er waren eigenlijk veertig mensen en twee jaar nodig om het personeel in de kantoren te leren werken met de omnichannel-benadering (de klant staat centraal. Het maakt niet uit of hij via een kantoor, de website of een ander kanaal met het bedrijf in contact komt, nvdr). Maar dat was helaas geen optie. Wij kennen alleen nog trajecten van zes maanden. In plaats van veertig kwamen er slechts twee à drie mensen, maar ze kregen wel de steun van Onsophic voor de ontwikkeling van de opleiding.

“We wilden in twee stappen werken. Na zes maanden moest de opleiding afgerond zijn, en na nog eens zes maanden moest iedereen in de kantoren opgeleid zijn. Dat lukt alleen maar door te digitaliseren. De opleiding werkte met simulaties uit het leven gegrepen. Die simulaties werden almaar complexer. Als we niet zo te werk waren gegaan, was de opleiding waarschijnlijk nog altijd niet klaar.

“We hebben wel een paar crisismomenten gehad. In de kantoren lag het bijzonder gevoelig om mensen ‘zomaar’ achter hun computer te zetten om hen te evalueren en bij te scholen. Het leek alsof we hen in de steek lieten. Maar die confrontatie met het digitale en de feedback die de methode bood, bleek een succes. Onze mensen waren wel wat wantrouwig over wat we met hun gegevens zouden doen. Het ontwikkelingsteam van dat project kreeg op een bepaald moment echt de wind van voren. Dan moet je er als manager staan om dat op te vangen. Het is een misverstand dat mensen werken voor een manager, het is de manager die werkt voor zijn mensen.”

VERWEIRE. “Het topmanagement moet richting bieden. Het is goed dat mensen initiatief nemen, maar als er geen richting is van de top, gaat veel energie verloren.”

LUTS. “Ik zie bedrijven richting agile (flexibele methode om softwareproducten te maken, nvdr) spurten. Ze nemen een aantal correcte, maar ook een aantal heel foute beslissingen. Ze creëren zogenaamde autonome teams, maar er is geen sturing. Ik geloof helemaal niet dat je teams volledig autonoom kunt laten werken. Als je geen doelen en ijkpunten hebt, zal alle energie verloren gaan. Teams zullen elkaar beginnen te bekampen omdat de zaken niet op een lijn zitten. Het management moet niet van boven naar beneden duwen, maar moet wel voor progressie zorgen. Er moet richting zijn.”

VERWEIRE. “Je moet zowel de top als de vloer mee hebben en het moet zowel emotioneel als rationeel zijn. Weinig bedrijven spelen op al die dimensies tegelijk.”

Voor een groot bedrijf betekent die werkwijze dat het nieuwe producten of zakenmodellen ontwikkelt zonder goed te weten of die wel voldoende inkomsten zullen opleveren. Is dat als varen zonder kompas?

VERWEIRE. “Er is net wel een kompas. De richting moet altijd duidelijk zijn. Je mag je natuurlijk niet vergissen door in de verkeerde richting te varen.”

LUTS. “Het gebeurt vaak dat het management zich probeert te betonneren met een strikt businessplan en een strikt projectplan. Dat zijn bundels van honderd bladzijden vol met alle stapjes die je moet nemen. Dat mag je net niet doen. De richting moet juist zijn, maar de documenten die je opstelt, kunnen zeker een graad van oppervlakkigheid verdragen. Wat je wel moet doen, is observeren en bijsturen.”

VERWEIRE. “Je kunt de toekomst niet voorspellen, maar je kunt wel zien wat in je kraam past en wat niet. Je moet een opportunistische blik hebben om te zien welke technologie je zou kunnen gebruiken, maar altijd vanuit de idee je producten oplossingsgerichter te maken en dichter bij de klanten te brengen.”

LUTS. “De wereld zit eigenlijk niet zo complex in elkaar. Dat geldt ook voor de uitwerking van een strategie. In elke industrie doorloopt de digitale transformatie dezelfde fases. Klanten kiezen altijd voor comfort. Dat kan niet misgaan. Toen we in 2014 begonnen, wisten we niet waar exact we zouden eindigen. We reageren nu op dezelfde manier. We hebben een businessplan gemaakt (voor de tweede digitaliseringsfase, nvdr). We weten dat blockchain en artificiële intelligentie een impact zullen hebben, maar als je me nu vraagt waarin dat over twee jaar allemaal zal verwerkt zijn , I couldn’t care less. Het belangrijkste is richting te bieden.”