Hoe Tania Mintjens in het zakenleven rolde: ‘Patron zijn is minder lastig dan dochter van de baas’

Met het ‘Mintjens-probleem’ wees Antwerp-voorzitter Paul Gheysens deze week, tijdens de huldiging van de kampioenenploeg op het stadhuis, naar de familie die de oude tribune 2 in handen heeft. Antwerp wil de tribune maar wat graag vernieuwen, maar een akkoord vinden met de huidige grondeigenaars lukt maar niet. Tania Mintjens liet nog niet van zich horen. Maar wie is zij? Trends sprak haar voor het laatst in 2007, over hoe ze in het zakenleven rolde, haar aanpak en haar karakter.

Tania Mintjens (42) leidt Karel Mintjens, de Kempense fabrikant van eiken meubelen. Bijna vijftien jaar geleden kreeg ze het roer in handen nadat haar vader in een auto-ongeval om het leven kwam. Ondertussen stond ze aan de wieg van de dochterbedrijven Karel Mintjens Sleepline en Zymbioz.

“Dat zou je vader nooit zo gedaan hebben, kreeg ik vaak te horen.”

“Beslissen, knopen doorhakken, is het moeilijkste wat je moet doen. Dat moest ik leren. ‘Je vader zou dat nooit zo gedaan hebben, hoor. Hij zou eerder…’ Op die manier werd ik, toen ik in 1993 de leiding over Karel Mintjens overnam, nog vaak aangesproken over mijn vader. Ik wilde graag met hem overleggen wat hij in bepaalde situaties zou hebben gedaan, maar dat kon niet meer na zijn ongeval. Ik moest zelf beslissen en leerde daardoor dat je bij het nemen van een beslissing altijd drie mogelijkheden hebt: je kunt ‘ja’ zeggen, ‘nee’ zeggen of geen beslissing nemen. Door het feit dat ik drie opties zie, lukt knopen doorhakken makkelijker. De meeste mensen vergeten de derde mogelijkheid waardoor de kans om fout te beslissen niet vijftig, maar amper dertig procent bedraagt. Want ‘niet kiezen’ is sowieso een verkeerde keuze. Het risico dat je loopt wanneer je beslist, is dus kleiner dan je denkt. Die stelregel geeft me moed om beslissingen te nemen.

“Twee nieuwe firma’s oprichten naast Karel Mintjens ( nvdr, in 2005 goed voor 38.604.000 euro omzet en een nettowinst van 13.551.000 euro) was bijvoorbeeld een van de belangrijke beslissingen die ik als kind van de tweede generatie nam. In 1999 startten we Karel Mintjens Sleepline, een aparte nv die eiken slaapkamermeubelen produceert, ook in de fabriek in Westmalle. Die oprichting was een schok voor het kader, dat ondertussen een mix was van nieuwe mensen en leden die nog door mijn vader aangesteld waren. Sleepline ( nvdr, in 2005 een brutomarge van 788.981 euro en een nettowinst van 403.429 euro) was er niet geweest als er toen een stemming had plaatsgevonden. Ik kreeg nogal wat tegenwind. We hadden geen ervaring in het maken van slaapkamers, maar er waren een aantal marktspelers weggevallen. Dit was dus een opportuniteit.

“Ondertussen is de verkoop van slaapkamers goed voor twintig procent van de geconsolideerde omzet. We leveren Sleepline aan honderd klanten die we kozen in België en Nederland. We starten altijd in onze thuismarkt voor we aan export denken. We houden het eerst altijd dichtbij, want baby’tjes moet je koesteren.

“Dat we de slaapkamers onderbrachten in een aparte entiteit en aan een beperkt aantal verdelers leveren, is puur marketinggedreven. De kasten, tafels en stoelen van Karel Mintjens staan in België en Nederland in bijna alle meubelwinkels, wat – samen met de grote concurrentie – onze prijzen onder druk zet. Bovendien plaatsen de winkeliers onze producten in de toonzaal waar zij dat willen. Met het bedrijf Karel Mintjens kunnen we daar niet onderuit. Je mag niet vergeten dat ons bedrijf aan serieproductie doet en 350 mensen tewerkstelt. Hoewel honderd winkels nog veel is, werken we voor Sleepline wel selectiever. In ruil krijgen wij meer plaats in de winkels en daardoor wordt er meer aandacht besteed aan onze producten.”

“Even gedacht om naar de lagelonenlanden te trekken.”

“De slaapkamers van Sleepline maakten we nog lange tijd op de productielijn van onze kasten. De installatie van de slaapkamerafdeling was gepland tijdens het bouwverlof vorige zomer. Een grote brand brak de eerste dag van de vakantie uit, maar de schade bleef beperkt tot één hal. Iedereen die aanwezig was, heeft enorm hard gewerkt om op 1 augustus opnieuw te kunnen starten, want we konden ons niet veroorloven achter te lopen met de productie. Dat heb ik ook aan de externe verzekeringsmaatschappij en gerechtsaangestelde, die erbij betrokken werden, duidelijk gemaakt. Ik heb mijn autoriteit laten gelden en bij momenten serieus gevloekt. Soms denk ik dat heel België dat toen hoorde, maar het moest hier verder. De ideale situatie van een aparte productielijn voor de slaapkamers hebben we daarom uitgesteld, want het personeel dat daarvoor ging zorgen, moest eerst de uitgebrande hal opnieuw in orde brengen. De slaapkamers rolden dus nog wat langer van de kastenband.”

“De tweede nieuwe firma hebben we in 2003 opgericht. Zymbioz ( nvdr, in 2005 een negatieve brutomarge van 18.385 euro en een nettoverlies van 30.985 euro) is een samenwerking met Belgische collega’s om concepten in dertig tot vijftig winkels in België en Nederland te plaatsen. Een samenwerking, want enkel een eiken kast volstaat niet om de sfeer te creëren waardoor consumenten voor onze producten kiezen. Nu vullen we bij de dealers minimum zestig vierkante meter met kasten, tafels en stoelen. Maar ook met zitmeubelen en accessoires als tapijten en verlichting, producten die wij niet produceren.

“Even vroegen we ons af of we naar de lagelonenlanden zouden trekken om zitmeubelen en accessoires te produceren, maar we kozen ervoor om de productie Belgisch te houden en te gaan samenwerken. Onze firma’s produceren nog altijd alles lokaal. Daarmee zijn we een van de uitzonderingen in de sector, maar ik geloof dat wij met ons product en ons bedrijf het ook kunnen blijven doen. Een lage kostprijs is niet het enige wat een bepaald product interessant maakt. Wanneer je in België produceert kan je bijvoorbeeld kort op de bal spelen, meer variëteiten binnen één gamma produceren en een betere service bieden.”

“Als mensen niet voor mij willen werken omdat ik een vrouw ben, moeten zij vertrekken.”

“Ik ben vandaag in de drie firma’s bestuurder, maar toen mijn vader in 1993 plots overleed, was het hier grote paniek. Wie nam het bedrijf over? De tweede generatie was gelukkig al meerderjarig, al was ik amper 28. Mijn broer Carl en neef Edward waren nog jonger. Vader had weinig vastgelegd in verband met opvolging, hij was zestig en was daar absoluut niet mee bezig. Carl is veearts van opleiding en was op dat moment niet actief in het bedrijf terwijl ik in dat jaar in opleiding was bij Karel Mintjens. Ik ging met de vertegenwoordigers klanten bezoeken, draaide eens een dag mee op de boekhouding. Soms denk ik dat ik, als de omstandigheden anders waren geweest, tot op vandaag in opleiding zou zijn onder mijn vader. Hij was het type man dat één is met zijn bedrijf. Hij zou er moeilijk afstand van hebben kunnen nemen. Maar ja, dan gebeurt dat ongeval en een maand later kreeg één van mijn ooms, die ook in de firma werkte, een hartaanval. Ik moest dus van opleiding naar leiding. Was ik daar klaar voor? Absoluut niet.

“Een generatiewissel na zo’n sterke figuur, is moeilijk. Ik probeerde er wel een bewuste beslissing van te maken; het bedrijf niet overnemen omdat het een erfplicht is. Wat zou ik liever doen? Dat vroeg ik me af. Ik wist het niet. Hobby’s zijn leuk omdat ik ze nu en dan beoefen, maar niet om een leven lang vol te houden. Karel Mintjens leiden, was wat ik echt graag doe; al heb ik veel nagedacht over hoe erg het zou zijn als ik mislukte. Je bent jong, klanten en werknemers twijfelen. Had ik de eerste jaren een frank gekregen van iedereen die dacht dat het hier niet lang meer zou duren, ik zou misschien veel geld verdiend hebben. Gelukkig had mijn vader zich sterk omringd, waardoor er heel goede mensen in het kader zaten. Zij wilden het bedrijf niet ten onder laten gaan, in het begin waarschijnlijk meer ter ere van mijn vader. Mij hadden ze voor mijn opleidingsjaar een hele tijd niet meer gezien. De meesten hadden nog op mij gebabysit. Dat ik daar plots, als vrouw, voor hen stond, waren ze niet gewend. Ondertussen is dat aanvaard. Het is trouwens heel simpel: ik ga niet weg. Als mensen dus niet voor mij willen werken, puur omdat ik een vrouw ben, moeten zij maar vertrekken. Zover is het echter nog nooit gekomen.”

“Zodra ik iets in mijn hoofd heb, zal dat gebeuren.”

“De meubelsector is een ontiegelijke mannenwereld. Waarom er niet veel vrouwen rondlopen in de sector? Meubels zijn heel traditionele producten. Op dat vlak is het een redelijk primitieve sector, dus misschien is de sector ook op het vlak van de man-vrouwverhoudingen blijven steken. Ik voel alleszins nog geen verandering. Maar die heisa rond mannen tegenover vrouwen in bedrijven, daar heb ik problemen mee. Een journalist vroeg me ooit of het anders is als vrouwelijke bedrijfsleider. Eerlijk, ik zou het niet weten. Daarvoor zou ik eerst een mannelijke bedrijfsleider moeten zijn geweest. Op het werk ben je een persoon die een ‘job’ doet en dat moet je gewoon goed doen. Daar moet op een bepaald moment vervagen of je een man dan wel een vrouw bent.

“Een sterke persoonlijkheid, mijn gevoel voor autoriteit zeg maar, heb ik hopelijk van mijn vader geërfd. Hij was mijn idool, ik wilde altijd zoals papa worden. Hij had ongelofelijk veel charisma. Je mag streng zijn, maar je moet ook begrijpen dat je moet geven en nemen. Ik ben dus autoritair op een andere manier, ik kan ook complimenten geven. Ik besef nu dat ik niet moet proberen zoals ons pa te zijn, dat is niet nodig.

“Na veertien jaar voel ik me goed over de beslissingen die ik nam, over de veranderingen die zijn doorgevoerd en over het stempel dat de tweede generatie drukte op dit bedrijf. Want zodra ik iets in mijn hoofd heb, zal dat gebeuren. Ik zal altijd luisteren, maar als ik echt in iets geloof, ben ik erg koppig.

“Stel dat je een verkeerde beslissing neemt, moet je die corrigeren of ermee leren leven? Je mag nooit denken over wat je anders zou doen als je opnieuw kon beginnen. Gewoon oplossen die fout. Soms geloof je in iemand en blijkt dat achteraf ongegrond. Dat corrigeer je als het niet juist blijkt. Er zijn contracten waarvan je achteraf denkt dat je een zin beter anders had geschreven. Tja, leer ermee leven of zeg het contract op en teken een nieuw. Spijt heb ik dus niet gemakkelijk. Als je bang bent om ergens spijt van te krijgen, beslis je nooit iets. Zo denk ik ook in mijn persoonlijk leven.”

Sjoukje Smedts