Hoe familiebedrijven zichzelf heruitvinden

Familiebedrijven zijn wendbaar, en zoeken geregeld naar nieuwe kansen – al dan niet gedwongen. Maar hoe pak je dat aan? Hoe vind je nieuwe producten en markten? En vooral: hoe krijg je ook de werknemers mee? Twee familiebedrijven die het avontuur aandurfden, getuigen over het soms hobbelige parcours naar een nieuw bestaan.

Termen als disruptie, transitie of digitale transformatie staan vaak vet gedrukt in de strategische plannen van veel ondernemingen. Familiebedrijven ogen in die vernieuwingsstorm vaak als een baken van zekerheid. Zijn ze immers niet verknocht aan de historische activiteit, met de rotsvaste overtuiging dat ze die nog vele decennia zullen uitoefenen?

Tot daar de mythe. Want ook familiebedrijven slaan graag nieuwe wegen in. Een klassiek voorbeeld is UCB, 90 jaar jong en gecontroleerd door de Franstalige familie Janssen. Bij de start was UCB een specialist in industriële scheikunde. Na de Tweede Wereldoorlog groeide het belang van de farmaceutische activiteiten, maar het duurdetot 2005 voor UCB een zuiver farmaceutisch bedrijf werd. UCB baande zich een weg via overnames van farmaceutische en biotechbedrijven. De chemische activiteiten werden verkocht.

Andere grote familiebedrijven diversifiëren via overnames. D’Ieteren, vooral bekend als ‘autogroep’, kocht bijvoorbeeld de schriftjesmaker Moleskine. Maar voor een klein of middelgroot familiebedrijf is een ingrijpende overname gevolgd door het afbouwen van de oude activiteit niet altijd voor de hand liggend. Het plan om te breken met wat je al lang doet, gebeurt meestal pas via een extra stimulans. Mogelijke prikkels zijn de komst van een nieuwe generatie, een nieuwe eigenaar. Of zelfs de vrees voor het voortbestaan van het familiebedrijf.

Achielle omdat het moest

Bij Dija-Oostcolor uit Pittem kwamen deze prikkels nagenoeg op hetzelfde moment samen in het midden van vorig decennium. Het bedrijf van de familie Oosterlinck verkocht fietskaders aan diverse merken, maar kwam in de problemen door de concurrentie van de lagelonenlanden. Het produceren en lakken van fietskaders was verschrompeld tot een rariteit in Europa. De klanten van Dija-Oostcolor pakten graag uit met hun lokale productie, maar de familie voelde zich steeds vaker de speelbal van een handvol klanten. Die zetten bovendien stevig druk op de marges.

Net op dat moment deed de derde generatie haar intrede in het familiebedrijf. Samen met zijn zonen Peter en Tom besliste Jan Oosterlinck in een eigen fietsmerk te investeren. Het familiebedrijf speelde in op een ontluikende trend en ontwierp de retrofiets Achielle, genoemd naar de vader van Jan Oosterlinck. In 2007 verkochten ze de eerste fiets, tien jaar later haalt het bedrijf een ritme van 3000 stuks per jaar. Geen massaproduct dus, maar wel een activiteit die een rendabele productie mogelijk maakt. Bovendien is er ruimte voor groei.

Dija-Oostcolor produceert op maat, met keuze uit een reeks modellen, opties, kleuren en uitvoeringen. Een dure voorraad werd zo overbodig en de familie vond haar tweede adem. Peter Oosterlinck, die na zijn studies industrieel ingenieur in de zaak stapte, windt er geen doekjes om. “Hadden we de stap naar de productie van Achielle-fietsen niet gezet, dan bestond het familiebedrijf niet meer. Mijn vader bleef heel lang investeren om de prijsconcurrentie te lijf te gaan. Maar toen wij als nieuwe generatie in het bedrijf stapten, zag hij in dat dit niet de juiste keuze was.” De moedige stap van de familie Oosterlinck betekende geen abrupte breuk met het produceren en lakken van fietskaders. Toen het succes van Achielle aanhield, bouwde ze gaandeweg die activiteit af.

Tijdens onze rondwandeling in de grote productiehal in Pittem komt de lakgeur ons nog altijd tegemoet. De productie is nu uitsluitend bestemd voor de Achielle-fietsen. “Voor mijn vader was een eigen merk altijd al een droom”, vertelt Peter Oosterlinck. “Als producent van kaders ben je redelijk anoniem. Met een eigen merk zie je het beste wie een mooie fiets wil maken. Paradoxaal genoeg kon mijn vader die stap nooit zetten omdat de zaken lange tijd zeer goed gingen. Hij wou zijn eigen klanten niet beconcurreren. Wij hebben zijn droom uit noodzaak waargemaakt. Als de klanten niet weggingen omdat we een eigen merk begonnen, dan zouden ze enkele jaren later vanzelf zijn weggegaan. Liep het fout af met Achielle, dan konden we onszelf niet verwijten dat we het niet hadden geprobeerd.”

Anders met aluminium

Iets noordelijker in West-Vlaanderen maakte Helbig, in handen van de familie Vermeersch, rond 2000 een gelijkaardige transitie door. Vandaag produceert het bedrijf modulaire systemen waarmee je winkels kunt inrichten. Tot 2000 was Helbig een aluminiumgroothandel. Stichter Robert Helbig leerde tijdens de Tweede Wereldoorlog in Duitsland aluminium kennen en startte na de oorlog met de import naar België. Helbig kocht, stockeerde en verkocht aluminium en ontwikkelde al snel een mooie afzet in de ontluikende retailmarkt. Huidig eigenaar Luc Vermeersch kwam in 1999 aan boord. Door een hartoperatie moest Robert Helbig zich noodgedwongen door een manager laten vervangen.

Een jaar later kocht Vermeersch het bedrijf. Hij stelde zich weliswaar al eerder de vraag of een groothandel nog wel toekomst had. “Dat was niet mijn enige bedenking. Ik kom uit een kunstenaarsfamilie en zag meer toekomst in een creatiever en marktgerichter bedrijf. Daarom transformeerden we van een groothandel naar een kop-staartbedrijf. We bedenken en ontwikkelen producten, zoeken onderaannemers die voor ons produceren, waarna we zelf de assemblage doen. Dat is een heel ander businessmodel.”

Ook bij Helbig bleek het een goede keuze. Op het moment van de overname was de onderneming verlieslatend, maar al vanaf 2002 schreef Helbig zwarte cijfers. In tegenstelling tot bij Dija-Oostcolor was van een nieuwe generatie op dat moment nog geen sprake. Toch zette Luc Vermeersch de stap met de toekomst van zijn kinderen in het achterhoofd. “Op een zondagochtend, toen ik met mijn drie kinderen aan tafel zat, kwam de pertinente vraag of ik de overname misschien voor hen had gedaan”, herinnert Vermeersch zich nog levendig. “En of mijn suggesties voor hun studies ook niet toevallig met het bedrijf te maken hadden. Ik moest hen gelijk geven.”

De kritische kinderen deden de familie goede afspraken maken. Werken in het familiebedrijf was een optie, maar Helbig zou niet tot elke prijs postjes voor hen creëren. Tot op heden stapte geen van de drie in het familiebedrijf. “Ieder is ervan overtuigd dat dit voor onze familie momenteel de beste situatie is. Net zoals iedereen meteen akkoord was dat mijn schoonzoon wel een actieve rol speelt in de onderneming.”

Terug naar de wortels

De gemene deler in de getuigenissen van de families Oosterlinck en Vermeersch? Ze volgden hun hart, en kozen voor een nieuw model dat dichter lag bij wat de familie echt wilde doen. Toen Achielle Oosterlinck in 1946 zijn fietswinkel opende in Zwevezele, maakte hij veel van zijn fietsen zelf. Na verloop van tijd ging hij ook kaders produceren voor anderen. In 1963 stopte de fietswinkel en ontstond Dija als specialist in fietskaders.

In 1986 startte Achielle met de lakkerij Oostcolor. Nog later werden de twee bedrijven samengevoegd. “Het merk Achielle was voor ons een terugkeer naar onze familiale wortels”, bevestigt Peter Oosterlinck. “Het maken van eigen fietsen dateert uit een tijd dat er in elk dorp nog tien fietswinkels waren. Als fietsenmaker stond je toen dicht bij je klant. Die voldoening hebben we teruggevonden.”

Dat de nieuwe activiteit meer voldoening schenkt, is niet anekdotisch. De familie Oosterlinck schakelde immers fors terug in 2007. Aanvankelijk was het knokken om te overleven. “We vielen van acht werknemers terug op drie. Ook de familie deed opofferingen”, herinnert moeder Caroline Deneweth zich. Zij gaf een goed betaalde job op, en zette mee de schouders onder de doorstart van Dija-Oostcolor. “Nu het gelukt is, is het een mooi verhaal, maar het was geen makkelijke periode. De liefde voor de fietsen die we maken is groot. Dat is een heel belangrijke motivatie. Want als familie breng je offers zodra je een stap terugzet.”

Tegelijk sleutelde de familie Oosterlinck aan de eigendomsstructuur. In de tweede generatie had Jan Oosterlinck in twee stappen de belangen van zijn twee broers overgenomen. Vanaf 2012 startte het proces van de eigendomsoverdracht naar de derde generatie. Dat proces eindigde in 2014.

Nieuw bedrijf, nieuwe mentaliteit

Ook bij Helbig kreeg het buikgevoel de nodige onderbouw. De bedrijfscultuur veranderde drastisch. Luc Vermeersch wou meer openheid, met een grotere inspraak van de medewerkers. Dat werd en voedingsbodemwaardoor de bedrijfsactiviteiten daadwerkelijk konden veranderen. “Mijn droom is een waardegedreven en mensgericht bedrijf”, zegt Luc Vermeersch. “Dat betekent intern mensen kansen geven, maar ook extern beter luisteren. Het nieuwe Helbig ging meer langs bij zijn klanten, luisterde wat nodig was, en maakte dat ook mogelijk. Plots zag ik dat die aanpak leefde. Veel trouwe medewerkers wilden die richting uit.”

Toch stootte Vermeersch intern ook op wantrouwen. Hij was een nieuwkomer, voerde veranderingen door nog vóór de overname. Niet iedereen was overtuigd dat de nieuwe koers stand zou houden. “Ik wilde het bedrijf mooier en beter maken. Daarvoor was meer betrokkenheid van de medewerkers een noodzaak. Dat kan je enkel bereiken als je jezelf open en kwetsbaar opstelt. Als je daarna je activiteit verandert, dan weet je dat je ook fouten zal maken. Op dat moment is de betrokkenheid cruciaal, want dan kan je daarna toch samen als een grote familie verder werken aan de transitie.”

Vermeersch benadrukt dat de mentaliteitsverandering meer inhield dan mensen kansen geven en open communiceren. Medewerkers konden zich ook in nieuwe functies ontplooien. Dat werkte goed, maar toch schuilt ook daar een gevaar. “De overname is gelukt dankzij die fantastische mensen. Maar ik heb wel geleerd dat je vervolgens niet eindeloos de grenzen van je ploeg kunt opzoeken. Ik had veel trouwe soldaten, maar treuzelde te lang bij het aanwerven van officieren. In de volgende fase, de echte ombouw van ons model, waren die nochtans cruciaal. Dat had ik drastischer moeten doen. Ik had me sneller meer misbaar moeten maken, maar het heeft de goede afloop niet verhinderd.”