Hoe familiebedrijven omgaan met de schoonfamilie

De koude kant. Zo wordt de schoonfamilie weleens genoemd. Hoe gaat een familiebedrijf het beste om met de aangetrouwde familie? Hoe beheerst het vlekkeloos de generatiewissel? Hoe zet het duidelijke lijnen uit voor aanwervingen, informatie en eigenaarschap? Lees hier getuigenissen en tips om van de koude ook een warme kant te maken.

In veel familiebedrijven krijgt de schoonfamilie het etiket ‘de koude kant’ mee. De ondernemingen die in dit artikel getuigen, krijgen het niet echt warm van die omschrijving. Dat zoiets een ongemakkelijk gevoel teweegbrengt, toont aan dat werken met de schoonfamilie een van de meest gevoelige onderwerpen is in familiebedrijven. Is het aan boord hijsen van de schoonfamilie wel een goed idee?

Zakelijk kan het een goed plan zijn, maar toch schuwen veel ondernemers de relationele risico’s. Als een beloftevolle schoonzoon of -dochter er als manager of CEO toch niets van bakt, kan zijn ontslag ook de relatie met de eigen kinderen onder druk zetten. “Een pater of mater familias heeft vaak een protectionistische reflex en wil de familie graag samenhouden”, zegt Hans Wilmots, expert familiebedrijven bij BDO Belgium. “Schoonfamilie vormt daarbij een risico. Niet alleen omdat het fout kan lopen, ook omdat een familie mogelijk werk en privé strikt gescheiden wil houden. Ook dat kan een goed argument zijn.” Naast de meer principiële argumenten kunnen praktische overwegingen een rol spelen. Bij de diepvriesgroentegroep Ardo ontstond na de fusie van Ardo en Dujardin Foods een structuur met zeven aandeelhouderstakken. De zeven neven van de familie Haspeslagh zijn vertegenwoordigd in de familiale holding boven de nv Ardo. Ze wilden die structuur niet nog eens verruimen met schoonfamilie. In het operationele management vind je de aangetrouwde familie evenmin terug. “In de derde generatie zijn we gezegend met 21 kinderen”, vertelt Philippe Haspeslagh, de voorzitter van de raad van bestuur. “Bepalen welke kinderen in het bedrijf actief kunnen worden en tegen welke voorwaarden, is al een uitdaging op zich. We hebben veel geïnteresseerde en hardwerkende jongeren met ondernemerszin. Bij de fusie was het duidelijk dat we voor de schoonfamilie op een praktische grens botsten.”

Philippe Haspeslagh laat de deur wel enigszins open. De huidige constellatie was de keuze van zijn generatie. “De volgende generatie zal dat in principe opnieuw bekijken. Dat proces is al begonnen. Als zij het anders wil, dan kan en zal het zo zijn.”

Traject door de onderneming

Tot daar de tegenargumenten. Een familie kan ook goede redenen hebben om de schoonfamilie wel een bepalende rol in het familiebedrijf te geven. De allerbeste reden is expertise: een aangetrouwde zoon of dochter heeft de nodige vaardigheden en de familie ziet die als een versterking. Vaak begint de samenwerking in dat geval met een verkennende periode.

Dat was zo bij Roularta, de uitgever van onder meer het zakenblad Trends en Trends Family Business Newsletter. De toenmalige CEO Rik De Nolf rekruteerde in 2005 zijn schoonzoon Xavier Bouckaert als juridische raadgever. “Xavier is notaris van opleiding en we konden versterking gebruiken voor onze plannen in Frankrijk”, vertelt Rik De Nolf. “Iemand van de schoonfamilie in het bedrijf laten werken, voelde voor ons zeer organisch aan. We hebben daar nooit echt over moeten praten.”

Rik De Nolf, vandaag uitvoerend voorzitter van de raad van bestuur van Roularta, verwijst daarmee naar zijn eigen geschiedenis. Tot 1996 waren de families De Nolf en Claeys evenwaardige aandeelhouders in de West-Vlaamse mediagroep. De families zijn bovendien verbonden via een dubbel huwelijk. Rik De Nolf en Leo Claeys trouwden met elkaars zussen, Lieve Claeys en Caroline De Nolf, waardoor het onderscheid tussen de warme en de koude kant de facto verdween. Xavier Bouckaert groeide na enkele jaren door tot COO en volgde Rik De Nolf in 2016 op als CEO. De schoonzoon doorliep dus net zoals veel zonen of dochters in familiebedrijven een traject in de onderneming. “Dat was ideaal, al was het zeker ook een moeilijke periode in vergelijking met mijn generatie”, aldus De Nolf. “Xavier kwam in een periode van buitenlandse overnames en een economische crisis. Als test kon dat tellen.”

Terwijl Xavier Bouckaert doorgroeide tot CEO, bleven drie van de vier kinderen van Rik De Nolf andere functies uitoefenen. Francis De Nolf, de oudste zoon, is bestuurder bij Roularta. Zijn broer William is hoofd van de digitale ontwikkelingen. De derde zoon, Louis, is niet actief bij Roularta. Hij leidt samen met zijn echtgenote het Brusselse pr- en communicatiebedrijf Duomedia. Katrien De Nolf, de echtgenote van Xavier Bouckaert, is verantwoordelijk voor het personeelsbeleid. “De passie van mijn vrouw ligt in het omgaan met mensen en in die zin doet ze haar baan als hr-directeur heel graag”, zegt Xavier Bouckaert. “Daardoor is er op geen enkel moment een situatie geweest waarbij we beiden het CEO-schap ambieerden. Het voelt evenmin als een probleem dat we allebei actief zijn in de onderneming. Mensen denken vaak dat we samen vanuit één bureau naast elkaar werken. Dat is niet zo.”

Duidelijke structuur

De ramen- en deurenproducent Group A ligt aan de andere kant van het land, in Limburg. Eugène Alen gaf een decennium geleden twee van zijn dochters en schoonzonen het stuur in handen. Patricia Alen nam in 2010 de dagelijkse leiding van Belisol Ramen en Deuren. Haar echtgenoot Nicolas Thiel managet de activiteiten in Nederland en Frankrijk. Alens tweede dochter Isabelle en haar echtgenoot Michiel Odeurs kregen de verantwoordelijkheid over Belisol Hasselt en KwadrO, twee andere bedrijven in de overkoepelende familiale groep.

Als we aanschuiven aan de familietafel krijgt het viertal ook het gezelschap van Anne-Sophie Alen. De jongste dochter is sinds vorig jaar aan de slag op de evenementenafdeling van Group A. Haar partner is niet (of nog niet) actief in de groep.

Voor de twee schoonzonen verliep de integratie heel natuurlijk, vertelt Patricia Alen. “Net als ik raakte mijn echtgenoot al betrokken bij de groep toen we nog een extra jaar studeerden. Mijn schoonbroer Michiel deed nog kort externe ervaring op, maar kwam daarna ook vrij snel in het bedrijf terecht.” De generatiewissel betekende echter ook meer professionalisering en nieuwe stappen in deugdelijk bestuur.

“Doordat we elk voor een specifiek onderdeel van de groep werkten, konden we onze onafhankelijkheid behouden en onze weg vinden”, blikt Michiel Odeurs terug. “Toch voelden we dat we behoefte hadden aan meer structuur in de organisatie. Aanvankelijk werkten we vrij gescheiden. Dat was goed, want zo laten familie en schoonfamilie elkaar de nodige ruimte. Zodra de samenwerking groeide, nam ook de behoefte toe aan een duidelijke definitie van de rechten en plichten van de organen in onze structuur. Mochten we het opnieuw doen, dan zouden we dat wellicht iets sneller doen.”

Daarmee raakt Odeurs een punt aan dat de meeste experts aanwijzen als de sleutel voor een goede omgang met de schoonfamilie: maak duidelijke afspraken. “Dat gebeurt het best zo vroeg mogelijk”, benadrukt Hans Wilmots van BDO Belgium. “Hoe vroeger je die afspraken maakt, hoe beter je die spreekwoordelijke koude kant warm kan maken. Bij de familie neem je daarmee de angst weg dat het familiale patrimonium verloren gaat. Al heeft dat zeker ook te maken met de manier waarop de schoonfamilie zich opstelt. De ene schoonfamilie kan al beter inschatten welke plaats ze heeft in de onderneming dan de andere.”

De angst waarover Wilmots het heeft, gaat onder meer over het eigenaarschap. De afspraken met de schoonfamilie gaan echter ruimer dan dat. Wie van de koude kant een warme kant wil maken, moet inzetten op drie essentiële pijlers in familiebedrijven. We zetten ze op een rijtje.

1 Wie mag werken?

Maak goede afspraken met de schoonfamilie over het operationele niveau. Wanneer mag iemand aan de slag gaan en hoe verloopt die procedure? Hoe talrijker het aantal kandidaten in een generatie is, hoe groter de behoefte aan zulke afspraken. Dat was ook het geval bij Roularta, dat een volgende generatie heeft met elf kinderen en dus ook elf potentiële schoonkinderen. Levenspartners kies je nu eenmaal niet omwille van hun vaardigheden om in het familiebedrijf te kunnen werken.

“Met het oog op de volgende generatie hebben we de criteria om in het bedrijf aan de slag te gaan in het familiecharter opgenomen”, vertelt Xavier Bouckaert. “Op een moment dat de volgende generatie nog jong was, hebben we de beoordelingstesten beschreven. Bekwaamheid en passen in het bedrijf zijn cruciaal. Het charter legt uit welk parcours leden van de familie of de schoonfamilie moeten doorlopen, wat relevante ervaring is, welke opleiding nodig is, of welke talen ze moeten beheersen. De afspraken gaan echter verder. In de raad van bestuur hebben we een remuneratie- en benoemingscomité dat in actie komt op het moment dat iemand van de familie of de schoonfamilie een grote verantwoordelijkheid bij Roularta zou willen opnemen.”

Dat zijn de klassieke ingrepen. Hans Wilmots pleit ervoor dat operationele afspraken ruimer gaan dan enkel de aanwervingen. “Je ziet het wel vaker gebeuren. Plots wandelt in het familiebedrijf een jobstudent uit de schoonfamilie binnen zonder dat de hele familie op de hoogte is. Het is een typische situatie die op zich geen drama veroorzaakt, maar die kleine dingen kunnen wel voor ergernis zorgen en de onvrede voeden. Voordelen zoals bedrijfswagens en tankkaarten of studentenarbeid: leg ook over die elementen duidelijke regels vast.”

2 Wie is familie en wie niet?

Het familiecharter is heel nuttig voor de formalisering van het deugdelijk bestuur en het uitstippelen van de rol van de familiale organen. Het kan ook omgekeerd: Group A zette het voorbije jaar de werking van de verschillende organen op scherp. Vanaf nu komt het familiecharter aan de beurt. “We hebben een familieraad uitsluitend voor de spreekwoordelijke warme kant”, vertelt Nicolas Thiel. “Mijn schoonbroer en ik zitten daar niet in, omdat het de bedoeling is dat de familie haar strategische keuzes op die manier richting kan geven. Vervolgens tekent de raad van advies de strategische beleidslijnen uit. Op die manier krijgt de raad van bestuur advies.”

In de raad van advies van Group A zitten naast oprichter Eugène Alen één lid van de familie (Patricia Alen) en één lid van de schoonfamilie (Michiel Odeurs), samen met twee externe adviseurs. “Van die aanpak pluk je snel de vruchten”, vindt Michiel Odeurs. “Het is voor iedereen duidelijk in welke hoedanigheid hij of zij spreekt: wat is familie en wat is bedrijfsmatig? Dat moet je in discussies kunnen inschatten.”

Behalve in een familieraad kan een familie haar communicatie met een volgende generatie, met niet-actieve leden en met de schoonfamilie in andere organen uitsplitsen. “Je kan ook een onderscheid maken tussen een familieraad en een familievergadering”, licht Hans Wilmots toe. Een familievergadering ziet hij als een eerder informeel moment met een open gesprek en een gezellige barbecue. De familieraad is al iets minder vrijblijvend, komt een paar keer per jaar samen en kan gelden als een forum voor wie geen actieve rol in het bedrijf heeft. “De vragen tijdens een familieraad kunnen al wat diepgaander zijn en handelen over de strategie, financiële kwesties of het bewaken van de familiewaarden en -cultuur”, aldus Wilmots. “Een familieraad daagt de raad van bestuur uit, zonder zelf beslissingsrecht te hebben. De voorzitter van de raad van bestuur moet dan de juiste grenzen afbakenen: wat is voer voor de familievergadering en wat voor de familieraad? Beide zijn prima organen voor wie de vinger aan de pols wil houden en de schoonfamilie wil begrijpen en informeren.”

3 Regel het eigenaarschap zo vroeg mogelijk

De derde bouwsteen voor een goede relatie met de schoonfamilie is het eigenaarschap. Het belang ervan hangt nauw samen met de al eerder aangehaalde wil van veel families om het patrimonium veilig te stellen. Onder het motto: ‘Alles samen houden’.

“Dat protectionisme zie je zeer vaak, maar de angst is niet altijd terecht”, zegt Hans Wilmots. “Uiteindelijk schuift het vermogen door naar de kleinkinderen uit het huwelijk van een zoon of dochter. Maar je kan dat aandeelhouderschap wel goed structureren.” Dat vindt ook Rik De Nolf. De uitvoerend voorzitter van de raad van bestuur van Roularta tekende de structuur al uit jaren vóór zijn schoonzoon in het familiebedrijf stapte. “Onze structuur is gebouwd op een familiale holding. Ook die structuur was er zeer vroeg en ontstond in 1998 bij onze beursgang. Voor de schoonfamilie is die structuur zeer duidelijk. Ze is gebouwd op de vier familiale takken. Op die manier is het aandeelhouderschap al twintig jaar verdeeld over de vier takken van de huidige generatie, terwijl de vorige generatie toezichthouder en vruchtgebruiker bleef.”

Dat de structuur er zo vroeg kwam, bijvoorbeeld nog vóór het huwelijk van Katrien De Nolf en Xavier Bouckaert in 2001, is van niet te overschatten belang, besluit Hans Wilmots. “Als je het kan doen in onverdachte tijden, is dat een grote meerwaarde. Je vermijdt het best dat het familiebedrijf zich op het laatste ogenblik mengt in keuzes zoals die van het huwelijksstelsel. Ouders mogen hun kinderen niet plots dwingen tot een huwelijk met een scheiding van goederen. Dat is een gevoelige kwestie ten aanzien van de schoonfamilie. Je bespreekt die best tijdig en transparant met kinderen en toekomstige schoonkinderen. Bij eventuele tegengestelde visies, kan je dan evenwichtige oplossingen zoeken.”