Guillaume Boutin (CEO Proximus): ‘De voorbije twee jaar was het crisis na crisis’

Guillaume Boutin trekt volgende maand met vertrouwen naar de algemene aandeelhoudersvergadering van Proximus. De grootste Belgische telecomoperator groeit weer. Boutin rekent erop dat de miljardeninvestering in ultrasnel internet via glasvezel rendeert, zelfs nu inflatie en de oorlog in Oekraïne de economie treft. “In telecom is de superioriteit van je product cruciaal.”

Guillaume Boutin beleefde allerminst een gemakkelijke start als CEO van Proximus. In december 2019 volgde hij Dominique Leroy op, die kort tevoren haar benoeming als CEO van de Nederlandse sectorgenoot KPN had aangekondigd. Uiteindelijk greep ze naast die functie door heisa over aandelentransacties. Proximus was aan het onderhandelen over een herstructurering, waardoor uiteindelijk 1.300 banen zouden verdwijnen. “We moesten het vertrouwen van de vakbonden terugwinnen en de sociale vrede herstellen”, zegt Boutin. Voor zijn benoeming als CEO kende hij het bedrijf al goed, want sinds 2017 was hij bij Proximus verantwoordelijk voor de consumentenactiviteiten. “Daarnaast was onze ebitda aan het dalen. We moesten onze strategie opfrissen: hoe we zouden investeren in onze netwerken, hoe we de innovatie en de groei gingen aanwakkeren. Maar gelukkig waren de fundamenten van het bedrijf goed.”

“Twee jaar geleden beloofden we in de update van onze strategie dat onze omzet en onze ebitda vanaf 2022 weer zouden groeien. Dat was een ambitieuze doelstelling, maar ik ben heel tevreden dat we dat die kunnen realiseren. Voor alle duidelijkheid: dat is een verdienste van het hele team. We mogen er trots op zijn dat we het tij in moeilijke omstandigheden zo snel hebben doen keren.”

U was nog maar net begonnen, of de coronacrisis legde de economie wekenlang lam.

Guillaume BOUTIN. “Het was crisis na crisis, maar dat is de context waar bedrijven nu in moeten opereren. Het draait niet alleen meer om de resultaten, maar ook om de maatschappelijke verantwoordelijkheid van bedrijven, zeker voor Proximus. De coronacrisis, de overstromingen in Wallonië en nu de oorlog in Oekraïne: telkens moeten we onze verantwoordelijkheid nemen. Bij de start van de coronacrisis was ik in de eerste plaats bekommerd om de gezondheid van onze medewerkers. We sloten al onze winkels nog voordat het verplicht was, maar voor onze technici en andere afdelingen is telewerk niet mogelijk. We moesten snel een manier vinden om onze mensen veilig voort te laten werken, want de behoeften van onze klanten waren enorm. Onder die klanten zijn scholen, ziekenhuizen en andere kritische infrastructuur.

“Bij de start van de lockdown steeg de trafiek op ons netwerk met 40 procent in één dag tijd. Dat we die uitdaging hebben overwonnen, heeft ons als organisatie enorm veel positieve energie gegeven. Iedereen besefte wat voor een impact ons bedrijf heeft. Afgelopen zomer richtten de overstromingen in Wallonië zware schade aan aan onze infrastructuur. We hebben meteen maatregelen genomen om onze netwerken te herstellen. Nu zijn we daar ook versneld glasvezel aan het leggen en de connectiviteit nog aan het verbeteren.”

Wat hebt u geleerd uit de voorbije twee jaar?

BOUTIN. “Eerst en vooral dat je op alles voorbereid moet zijn. Daarnaast kunnen bedrijven de grote maatschappelijke trends niet meer negeren, zoals de hogere inflatie. Dat heeft natuurlijk ook een impact op ons bedrijf. Daarnaast heeft de klimaatverandering bijvoorbeeld een rol gespeeld bij de overstromingen in Wallonië. Door de oorlog in Oekraïne beseffen we nu jammer genoeg hoe fragiel de vrede in Europa is, maar de geopolitieke spanningen hadden al langer een impact op Proximus. De spanningen tussen de Verenigde Staten en China uiten zich in het verminderen van de afhankelijkheid van buitenlandse technologie en het vergroten van de Europese technologische soevereiniteit. In die uitdagende context is het voor bedrijven belangrijk om hun purpose, hun brede maatschappelijke rol goed te definiëren. Dat gaat dus echt wel verder dan het halen van financiële resultaten. Beide versterken ook elkaar. En als je waarden niet goed zitten, kun je het talent niet aantrekken dat je nodig hebt.”

U haalde daarnet de inflatie aan. Proximus kondigde al een prijsverhoging aan voor enkele formules. Blijft het daarbij?

BOUTIN. “De stijgende kosten door de inflatie zijn voor alle bedrijven een uitdaging. Als die situatie lang aanhoudt, moeten we de gestegen kosten voor een stuk doorrekenen aan de klanten. Maar we houden eraan tegelijk ons aanbod te verbeteren en onze netwerken efficiënter te runnen. De verhogingen moeten redelijk en rationeel zijn, en we kijken ook altijd naar efficiëntiemaatregelen om de kosten te drukken.”

Is de automatische indexering van de lonen in België een probleem voor u?

BOUTIN. “De meeste landen werken anders, maar het Belgische systeem heeft het voordeel dat je meer zekerheid hebt over hoeveel en wanneer de lonen worden aangepast. We hoeven ons geen illusies te maken. Ook in de buurlanden eisen mensen dat hun loon gelijke tred houdt met de inflatie.”

Zou u willen snijden in de loonkosten? Kunt u bepaalde zaken niet beter uitbesteden?

BOUTIN. “Ik geef de voorkeur aan gemotiveerde en goede werknemers en aan de controle over de hele klantenervaring. Daarom hebben wij eigen winkels en eigen technici. Door ons personeel beschikken we over een competitief voordeel, al denken sommige beursanalisten daar soms anders over.”

U moet de komende jaren enorm veel investeren. Alleen al glasvezel slorpt miljarden op.

BOUTIN. “Het gros van onze investeringen gaat inderdaad naar het vervangen van de aansluitingen met koperdraad door ultrasnelle glasvezelaansluitingen. We trekken 5 miljard euro uit om tegen 2028 meer dan 70 procent van alle woningen in België te kunnen aansluiten. Fiber is de technologie van de toekomst voor vaste netwerken. Coax (van Telenet en Voo, nvdr) is een stervende technologie, zelfs als de performantie via een nieuwe docsis-technologiestandaard nog wat kan worden opgedreven. Maar dan nog komt het niet in de buurt van wat glasvezel nu al kan, tot 10 gigabit per seconde en een heel lage vertraging of latency, en wat bedrijven en consumenten nodig hebben.”

In 2016 startte Proximus al met glasvezel. Pas de voorbije maanden is uitrol echt uit de startblokken geschoten.

BOUTIN. “Het was een enorme operationele uitdaging. We moesten een enorm team verzamelen, vergunningen regelen, nieuwe vaardigheden aantrekken. Ik werd twee jaar geleden intern voor gek verklaard, omdat ik die 70 procent dekkingsgraad tegen 2028 wilde halen. Zodra we op kruissnelheid zijn, moeten we elk jaar minstens 10 procent van alle huizen in België kunnen aansluiten. Tegen eind dit jaar zullen we in twee jaar een dekking van 22 procent halen.”

Het geeft u de mogelijkheid om volop te kunnen concurreren met Telenet in vast internet. Dat was lang een van uw handicaps in Vlaanderen.

BOUTIN. “In telecom is de superioriteit van je product cruciaal, dat is de beste manier om te excelleren. De klanten die overschakelen naar glasvezel zijn enorm enthousiast. Glasvezel is een unieke kans om ons imago verbeteren. We investeren ook in 5G. In verschillende stadskernen kun je nu al ervaren hoeveel sneller en beter dat is dan mobiel surfen via 4G. Glasvezel en 5G bieden een superieure ervaring en we willen dat ook in de rest van onze dienstverlening doortrekken. De verbetering van de klantenervaring is een andere pijler van onze strategie.

“We hebben de totale klantentevredenheid al kunnen optrekken en we zetten daar voort op in. De overname van de alternatieve operator Mobile Vikings paste daar ook in. Die heeft in de Belgische telecom de beste reputatie in klantentevredenheid, met een ongeëvenaarde net-promoterscore in de Belgische telecom.”

Glasvezel en 5G zijn heel logisch. Maar waarom investeert u in apps voor doktersafspraken en bankdiensten?

BOUTIN. “Innovatie is een belangrijke driver voor onze klantentevredenheid. Met Pickx hebben we een best-in-class tv-platform en daarnaast zijn er nog andere apps zoals Doktr of Banx. De bankapp is ontwikkeld in samenwerking met Belfius. De parkeerapp 4411 en Flitsmeister (melding van snelheidscontroles, nvdr) zijn ook bekend, maar weinigen weten dat die van Proximus zijn. We hebben vier apps met minstens 1 miljoen actieve gebruikers per maand, waarvan de meeste volledig zijn gegroeid via mond-tot-mondreclame. Rond onze klassieke telecomdiensten zijn we een zonnestelsel aan complementaire diensten aan het bouwen, die volledig op de maat van de Belgische markt zijn gemaakt.

“Ik vind Netflix en Waze heel leuk, maar zij kunnen zich niet zo aanpassen aan de lokale gewoontes als Proximus. Proximus kan echt een digitale partner van de Belgische consument zijn. Die investeringen in betere netwerken en diensten hebben al resultaat. Vorig jaar hebben we onze grootste groei in tien jaar opgetekend in mobiele abonnementen. In vaste internetabonnementen winnen we ook weer marktaandeel. Eerst moesten we klanten winnen, en dat gaat zich nu vertalen in een groeiende omzet.”

Kunt u in Brussel en Wallonië marktaandeel verliezen? Orange heeft door de overname van VOO nu ook de controle over zijn eigen vaste netwerk voor breedbandinternet en digitale televisie.

BOUTIN. “Het is een sterk merk en wordt al goed gemanaged. Dat ze nu een nieuwe eigenaar krijgen, verandert weinig voor ons. We hebben al veel respect voor hen, het is een goede concurrent. Maar we focussen vooral op glasvezel. Nogmaals: coax is een stervende technologie (zoals de aansluitingen van VOO, nvdr). Ons competitieve voordeel zal groeien.”

Proximus moet veel investeren. Komt het dividend daardoor niet in gevaar?

BOUTIN. “De raad van bestuur zal die beslissing nemen. Ik ga me daar nu niet over uitspreken, zeker omdat dit marktgevoelige informatie is. Het enige wat ik kan zeggen, is dat we bij de recente jaarresultaten onze vooruitzichten herbevestigd hebben en dat ik er met het huidige groeiplan voor wil zorgen dat er ruimte blijft voor het dividend.”

De Belgische overheid is meerderheidsaandeelhouder. Die situatie leidde in het verleden al tot bestuursconflicten.

BOUTIN. “Zowel de raad van bestuur als het directieteam zijn onafhankelijk. Ik zie de huidige situatie van Proximus als de beste van twee werelden. We hebben een sterke aandeelhouder die dezelfde langetermijnvisie heeft, en als beursgenoteerd bedrijf ervaren we ook ten volle de discipline van de markt. Dat evenwicht is cruciaal in deze tijden. We zitten in een totaal andere investeringscyclus. De voorbije decennia moesten telecomoperatoren hun netwerk om de zes à zeven jaar up-to-date brengen. Glasvezel is van een totaal andere orde. We zijn een netwerk aan het bouwen dat pakweg tachtig jaar zal meegaan, maar nu moeten we eerst veel investeren. Je merkt dat klassieke beleggers vooral het grote kostenplaatje zien en niet de voordelen. De voorbije jaren zijn verschillende grote telecomoperatoren van de beurs gehaald, vooral door private-equitypartijen. Dat is al veelzeggend.”

Komt dat niet omdat telecomaandelen fors gezakt zijn? Ook dat van Proximus: het aandeel zweeft al anderhalf jaar rond 17 euro. In 2015 was dat nog 34 euro.

BOUTIN. “Door de enorme investeringen in glasvezel staat onze return on capital employed (een belangrijke graadmeter om het rendement van investeringen door een bedrijf te meten, nvdr) wat onder druk. Dat weegt op de koersen. Maar de komende jaren zullen telecomaandelen weer worden geherwaardeerd. Fundamenteel staat de sector er goed voor. De netwerken worden fors versterkt en we weten dat de vraag naar onze diensten zal stijgen.”

Kan de beursgang van uw dochterbedrijf TeleSign nog wel doorgaan, gezien de onzekerheid op de aandelenmarkten?

BOUTIN. “We verwachten de beursgang van TeleSign in de loop van het tweede kwartaal te kunnen afronden, waarbij we hopen 250 miljoen dollar op te halen om voort te kunnen investeren, en tegelijk een sterk meerderheidsbelang te behouden omdat we deel willen uitmaken van de groei van het bedrijf. Acht van de grootste tien internetbedrijven ter wereld gebruiken TeleSign om gebruikers toe te laten zich veilig en efficiënt te identificeren en aan te melden. TeleSign, en dus Proximus, is een leidende speler op die groeimarkt. We verwachten dat de omzet van TeleSign binnen de vier jaar voorbij 1 miljard dollar zal gaan.

“Daarnaast passeert 50 procent van de internetdata via Bics, en dat gaat enkel maar toenemen. Als je een videoconferentie tussen Europa en Australië houdt, moet in de achtergrond voortdurend de netwerkkwaliteit aan beide zijden worden gemonitord. Daarin speelt het platform van Bics een sleutelrol. Beide platformen zijn een cruciaal onderdeel van de backoffice van het internet. Zonder hen zouden heel wat toepassingen voor consumenten en bedrijven onmogelijk zijn.”

Internationale groei moet komen van zakelijke activiteiten?

BOUTIN. “Ja. Daar zal Proximus zich positioneren als een heel gespecialiseerde dienstenleverancier. Voor de consumentenmarkt blijft de focus op België en Luxemburg. We hebben hier ook nog genoeg marge en we zijn in Vlaanderen nog altijd een uitdager. Zeker omdat je op de consumentmarkt je aanbod heel goed moet afstemmen op de lokale gewoontes en regels. Ik zie een internationale app niet snel doen wat Doktr hier bijvoorbeeld kan in de gezondheidszorg.”

Deze maand lanceerde u Proximus Ada, een intern kenniscentrum voor cybersecurity en artificiële intelligentie. Moet dat tot nieuwe diensten leiden?

BOUTIN. “Met die expertise kunnen we vooral onze internationale groei versterken. Het zal onder meer onze dochterbedrijven Bics en TeleSign ondersteunen. Ik zie het ook als een belangrijke manier om talent aan te trekken of te behouden. Welke werkgever in België zal tegen zijn IT’ers en andere talenten kunnen zeggen dat ze even in Los Angeles in het hoofdkantoor van TeleSign of in een kantoor van Bics in Singapore kunnen gaan werken?”

Iets helemaal anders. Bij de start van de oorlog in Oekraïne pakte u uit met een opmerkelijke actie. De netwerknaam van Proximus op gsm’s werd vervangen door ‘Stop invasion’. Dat deed wat wenkbrauwen fronsen.

BOUTIN. “Bedrijven moeten duidelijk maken wat hun waarden zijn en onze woorden zijn gevolgd door daden. We geven gratis sim-kaarten aan Oekraïense vluchtelingen en maakten oproepen naar Oekraïne gratis. Daarnaast stellen we 25 leegstaande gebouwen ter beschikking voor de opvang van vluchtelingen. Die worden nu snel in orde gebracht. We ondersteunen ook het Rode Kruis. Je moet je waarden in praktijk brengen. Ik sta hier volledig achter. Ik zou geen CEO kunnen zijn van een bedrijf waar ik de waarden niet van deel.”