Gert Van Erum (CEO i3 Group): ‘Mijn moeder zegt dat het bedrijf nu ook het mijne is’

Gert Van Erum, de CEO van i3 Group, kwam als 26-jarige plots aan het hoofd van het familiebedrijf dat schoolmeubilair verkocht. Bijna 25 jaar en drie aandeelhouderswissels later, is het bedrijf nu een internationale nichespeler voor digitaal onderwijs.

Leerlingen van over de hele wereld, en zowat elke leerling in Vlaanderen, hebben in een klas gezeten met schoolmeubilair van de i3 Group. Met haar beperkte team van 255 medewerkers zou je het de onderneming uit Diest misschien niet nageven, maar ze heeft kantoren van Colombia tot Taiwan. Haar roots liggen in de verkoop van schoolborden en -meubilair, toen nog onder de naam Vanerum. Nu biedt ze een totaalaanbod voor het onderwijs, met onder meer een eigen lijn van slimme schoolborden. Met die nieuwe oplossingen is ze de marktleider in Latijns-Amerika en verschillende Europese landen. Die transformatie is het levenswerk van de CEO en eigenaar Gert Van Erum, de oudste zoon van stichter Robert Van Erum, die in 2003 overleed.

“In de tijd van mijn vader verkochten we eigenlijk niet meer dan een stuk hout, nu ontwikkelen we onze eigen software en hardware”, zegt Gert Van Erum, die het familiebedrijf sinds 1996 leidt. “Mijn moeder zegt dat ik het ook als mijn bedrijf mag beschouwen, omdat ik het ondertussen langer leid dan mijn vader. Maar zijn foto hangt nog altijd op kantoor. Zonder hem had ik hier nooit gestaan.”

U hebt het bedrijf overgekocht van uw vader.

GERT VAN ERUM. “De opvolgingsproblematiek leeft in alle familiebedrijven, maar bij ons werd het een apart verhaal. Ik was al in mijn jeugd vast van plan ooit het familiebedrijf te leiden. Meteen na mijn studies economie, in 1991, moest ik in het bedrijf stappen. Eigenlijk had ik beter eerst ergens anders gewerkt, maar mijn vader had gezondheidsproblemen en ik wilde hem helpen. Ik was 22 jaar, een leeftijd waarop je denkt dat je alles al weet. Dat botste direct met mijn vader, een manager van de oude stempel, genre ‘Waarom? Omdat ik het zeg’. We hebben vier jaar samengewerkt, maar we maakten voortdurend ruzie, ook thuis.

“Uiteindelijk heb ik gezegd dat ik ander werk zou zoeken. Mijn vader antwoordde dat hij dan geen andere keuze had dan het bedrijf te verkopen. Tijdens het verkoopproces vroeg een consultant waarom ik het niet durfde te kopen. Ik had niet veel geld, maar ik kon met een businessplan de bank Cera (nu KBC, nvdr.) overtuigen de buy-out te financieren. In die periode kreeg mijn vader een hersenbloeding. Hij heeft nog zes jaar geleefd, maar hij is nooit meer de oude geworden. Hoe zwaar het ook was als 26-jarige, ik heb het ergens als een voordeel ervaren. Het was duidelijk wie de beslissingen nam. Het bedrijf bleef ook goed draaien, al was daar ongetwijfeld veel geluk mee gemoeid.”

In 2017 kocht u Sofindev uit, de andere aandeelhouder.

VAN ERUM. “Sofindev was in 2012 ingestapt en loste onder meer Buyse & Partners af. Het was al mijn derde private-equityspeler als minderheidsaandeelhouder. Ik zocht telkens een financiële partner om te groeien, en kon twee keer een mooie return geven, maar voor Sofindev lukte dat niet. Ik vind dat jammer, want ik zag het als mijn verantwoordelijkheid ook Sofindev een mooie exit te geven. Het was ingestapt toen we nog stabiele cashflows hadden. Maar ik moest van het bedrijf een halve start-up maken, om op de lange termijn te kunnen overleven. Ik moest investeren in onderzoek en ontwikkeling, in nieuwe producten, in marketing, enzovoort.

“Ik heb nog altijd veel respect voor mijn investeerders, ik heb veel van hen geleerd. Maar ik heb ervaren dat private equity niet geschikt is als het moeilijk wordt. Daarom heb ik Sofindev in 2017 uitgekocht. Sindsdien ben ik weer de volle eigenaar, en kon ik de transformatie afronden. Nu leveren de klassieke schoolborden en het meubilair elk een kwart van de omzet, de helft komt van nieuwe technologie. Dat is het resultaat van zeven jaar hard werken.”

U was wel al langer actief met digitale schoolborden.

VAN ERUM. “We waren bij de voorlopers, dankzij een exclusieve licentie om de pionier Smartbord te verdelen in de Benelux. Smartbord begon te kwakkelen nadat de stichters het bedrijf kort na de beursgang hadden losgelaten. Het maakte de verkeerde technologische keuzes. We moesten ons eigen lot kunnen controleren om betere oplossingen te hebben. Hardware- en software ontwikkelen, en nieuwe leveranciers vinden in China was niet vanzelfsprekend. We hebben in die periode ook onze naam veranderd naar i3 Group, de naam van onze nieuwe productlijn. Ik wilde zo benadrukken hoe belangrijk en definitief de transformatie was. Ik vond het niet erg dat de familienaam van de gevel verdween.”

Uw vlaggenschepen zijn nu slimme borden en interactief lesmateriaal.

VAN ERUM. “We geloven al jaren in de hybride klas, waarin de leerkracht voor een digitaal bord staat en leerlingen ook op een scherm, in de klas of thuis de les kunnen volgen en reageren. In deze tijden is dat het ideale middel om klassikaal onderwijs met afstandsonderwijs te combineren.

“Ik verwacht wel dat België niet op onderwijs zal besparen. Duitsland investeert de komende jaren 5 miljard euro in digitaal onderwijs. Daarin kunnen wij een rol spelen. Ons potentieel is dus groot, maar ik kan niet zo snel gaan als ik zou willen. We staan financieel iets te zwak en ik moet voorzichtig zijn. Daarom gaan we ook niet voluit voor een expansie in de Verenigde Staten.”

Gooit de coronacrisis roet in het eten?

VAN ERUM. “In januari zagen we al problemen met de aanvoer uit China. Tijdens de lockdown hebben we eerst zo veel mogelijk extra cash en kredietlijnen gesprokkeld. We gingen uit van het slechtste scenario, maar er kwamen sporadisch nog orders binnen. Op zulke momenten ben je blij met een dode mus. Het systeem van tijdelijke werkloosheid was ook een enorme steun, zeker in België. Het bracht kalmte in het bedrijf.

“Sinds juni zien we een ander beeld. Onze technologiedivisie stijgt dit jaar wellicht met 15 procent. In de schoolinrichting krijgen we wellicht een omzetverlies van 10 tot 15 procent. Dat is beheersbaar. De verkoop van de klassieke schoolborden krimpt dit jaar evenwel met 30 procent, of meer. 2020 zou een goed jaar geweest zijn. De omzet schommelde al enkele jaren rond 55 miljoen euro, maar daarbinnen is de balans verschoven naar de nieuwe digitale oplossingen. (Meer cijfers over de onderneming zijn niet bekend, de jaarrekening 2019 is nog niet neergelegd, nvdr).

“Voor ons voortbestaan ben ik nooit bang geweest. Ik heb de voorbije jaren meer wakker gelegen, toen we die moeilijke transitie moesten maken, terwijl ook de rendabiliteit achteruitging.”

Is 2020 een verloren jaar?

VAN ERUM. “Alleen financieel. Voor de rest zie ik twee grote voordelen. De vraag naar digitalisering neemt sneller toe in het onderwijs. Daarnaast is deze crisis een katalysator geweest om interne processen te verbeteren. Maar ik vind het wel een vervelende periode. Ik wil bij onze klanten en onze mensen zijn. Onze medewerkers in Taiwan heb ik al zeven maanden niet meer in levende lijve gezien.”