Geluksexpert Dajo De Prins: ‘Een chief happiness officer is een schijnoplossing’

Bedrijven met gelukkige werknemers presteren beter dan hun concurrenten, weet geluksexpert Dajo De Prins. Aan ondernemingen geeft hij advies over hoe mensen vrolijker, geëngageerder en geïnspireerder kunnen werken. “Een individu kan van alles doen om werkgeluk te bereiken, maar dat het zelf de ultieme sleutel in handen heeft, is onzin.”

Werkgeluk is belangrijk. Dat wil de Week van het Werkgeluk van 20 tot 26 september nog eens onder de aandacht brengen. Maar er spoken onrustbarende cijfers rond in de Vlaamse statistieken. 36,8 procent van de werknemers kreunt onder stress of psychische vermoeidheid, en 14 procent schurkt aan tegen een burn-out, volgens cijfers van de SERV. “Zou het niet mooi zijn als we allemaal wat vrolijker, geëngageerder en geïnspireerder konden werken?” verzucht Dajo De Prins in zijn boek Werkgeluk. De Prins geeft daarover trainingen aan bedrijven en overheden. In zijn boek verzamelde hij zijn inzichten voor zowel werkgevers als werknemers. Want ondanks veel “goedbedoelde onzin” over geluksvinding op de werkplaats, “zijn er volop mogelijkheden voor zinvolle actie”.

Dat werken een bron van geluk kan zijn, lijkt in het licht van de wereldgeschiedenis een recente opvatting.

DAJO DE PRINS. “Dat is absoluut zo. De woorden ‘werk’ en ‘geluk’ waren eeuwenlang een groteske tegenstelling. Werk was uitbuiting. Werk was hard labeur. Werken was nodig om in leven te blijven. Pas in de negentiende eeuw, en eerst bij de bourgeoisie, won het idee veld dat je uit werk ook voldoening kunt halen. In de twintigste eeuw zorgde de arbeidersbeweging voor fatsoenlijker werktijden, betere lonen en vrije tijd voor brede lagen van de bevolking. Sindsdien hoefde werk niet langer in de weg van levensgeluk te zitten. Vandaag staan we nog een stap verder. Typisch voor deze tijd is dat mensen zich ook gelukkig willen voelen tijdens hun werk.”

Als ik in de zomerhitte wegenwerkers asfalt zie gieten, heb ik de indruk dat werk voor velen nog altijd hard labeur is.

DE PRINS. “En toch: mensen die met hun handen werken en dingen doen die een zichtbaar resultaat opleveren, hebben een vrij hoog werkplezier. De straat waar ik woon, heeft een jaar lang open gelegen. Ik heb de werklui dus goed in het oog kunnen houden. Het viel me op dat zij veel beter geluimd bezig waren dan de mensen die ‘s ochtends op het perron staan op weg naar hun kantoorbaan. En ik geloof dat ze nog een stuk tevredener zouden zijn over hun werk als ze het loon kregen dat ze verdienen.”

U onderscheidt in uw boek diverse stadia om werkgelukkig te worden.

DE PRINS. “Het zijn er vier, die je bij jezelf kunt nagaan, of in een vragenlijst aan je personeel kunt voorleggen. De basis is werktevredenheid: tevreden zijn met het loon, de werkuren en het evenwicht tussen werk en privé. Daarbovenop komt werkplezier, dat is de mate waarin je vaker mét dan tegen je zin je werk doet. De volgende trap is het engagement dat je ervaart: hoe betrokken ben je bij wat je doet? En ten slotte is er de zingeving, het gevoel dat je iets bijdraagt aan de samenleving. Als de score op die vier componenten hoog is, dan kun je zeggen dat je werkgeluk hebt bereikt.”

Kun je het ene met het andere compenseren?

DE PRINS. “Dat denk ik wel. Het hangt af van je persoonlijkheid of de levensfase waar je in zit. Jonge mensen zijn vaak bereid een baan te doen die heel goed betaalt of veel status oplevert, en nemen dan vrede met minder werkplezier. Daar is niks op tegen. Alleen: als je per se bepaalde doelen wilt bereiken en je voelt je tegelijk slecht op je werk, dan loop je een verhoogd risico op een burn-out. Het is beslist geen toeval dat de opkomst van burn-outs samenvalt met de doorbraak van dat ding daar ( wijst naar de smartphone op tafel), waardoor je constant beschikbaar bent, tot diep in je privéleven. Dat knaagt aan het evenwicht tussen werk en privé, en dus aan het werkgeluk.”

Welke mate van engagement is wenselijk? Voor sommigen is hun werk alles. Als er dan iets misloopt, storten ze in.

DE PRINS. “Het is belangrijk je te kunnen identificeren met de waarden van het bedrijf. Net zoals in de liefde en de vriendschap is het een kwestie van de juiste afstand. Google staat erom bekend dat iedereen er alles op de werkplek doet. Sporten, lezen, naar de kroeg of de hippe koffiebar gaan… Dat kan niet heel gezond zijn. Als je hele leven zich afspeelt op en rond het werk, is er geen plaats meer om de andere personen te zijn die je ook bent, maar die je op je werk niet kunt zijn.”

President John F. Kennedy bezoekt het hoofdkwartier van de NASA. Hij kruist een schoonmaker met emmer en zwabber. De president vraagt wat hij doet bij de NASA. Hij antwoordt: “Ik help een mens op de maan te zetten.” Ik denk dat het een verzonnen verhaal is, maar bedoelt u dat met de vierde fase: zingeving?

DE PRINS. “Tiens, mijn grootvader had een vergelijkbaar vertelsel over metselaars in Parijs. Een voorbijganger vraagt wat ze doen. De een zegt: ‘Ik ben mortel aan het smeren.’ De ander zegt: ‘Ik ben de Notre Dame aan het bouwen.’ Die poetsman en die metselaar zijn heel uitzonderlijk. Het is niet iedereen gegeven om in werk een diepere betekenis te vinden, laat staan in de meest nederige taken. Alleen is het juist dat wat de geluksindustrie mensen opdringt: dat iedereen zijn eigen zingeving en geluk kan maken, dat je het gewoon moet leren zien. En dan wordt ons gezegd te mediteren, positiever in het leven te staan, een ‘groeimindset’ te hanteren, een dankbaarheidsdagboek bij te houden… Welnu, wetenschappelijk onderzoek toont aan dat het effect van zulke oefeningen zo goed als nihil is. En als er al resultaat is, is het heel beperkt in de tijd. Bovendien leggen geluksgoeroes, coaches en trainers zo de verantwoordelijkheid bijna volledig bij het individu. Een individu kan van alles doen om werkgeluk te bereiken, maar dat het zelf de ultieme sleutel in handen heeft, is onzin.”

U loopt niet hoog op met chief happiness officers.

DE PRINS. “De bedrijfswereld heeft ingezien dat werkgeluk belangrijk is. Het maakt mensen productiever, creatiever, coöperatiever en loyaler. De vraag is hoe je ervoor zorgt dat je personeel gelukkig is. De gemakkelijkheidsoplossing is: er iemand voor aanwerven. Terwijl het eigenlijk een inspanning moet zijn van heel het bedrijf ¬ en dan vooral van de directie en leidinggevenden.

“Wanneer medewerkers onrealistische targets krijgen, er een venijnige sfeer hangt en de leidinggevenden wantrouwend zijn, en er dán een chief happiness officer op de proppen komt met fruitkorven, yoga en andere leuke dingen, tja, dan roept dat tegenstand op. Want eerst moeten de fundamentele zaken in orde zijn: mensen moeten tevreden zijn over hun baan, werkplezier en engagement ervaren, en hun baan zinvol vinden. Natuurlijk, zo’n werkgeluksbeleid kost geld, maar die investering krijg je later dubbel en dik terug. Alle wetenschappelijke onderzoek duidt daarop. Gelukkige bedrijven presteren beter dan hun concurrenten. Een chief happiness officer is slechts een goedkope schijnoplossing.”

Heeft een chief happiness officer u al aangesproken op dat standpunt?

DE PRINS. “Nee, tot nu nog niet. Ik heb wel onlangs met een chief happiness officer gepraat, en ze zei: het is waar, ik heb niet het gevoel dat ik echt iets verander. Ze organiseerde gezellige dingen, maar dat mensen gelukkiger werden door haar initiatieven, daar geloofde ze niet meer in. En ze erkende dat veel mensen haar initiatieven ervaren als een nutteloze extra belasting boven op het gewone werk.”

Ze was dus zelf niet gelukkig in haar baan.

DE PRINS. “Ze had niet het gevoel betekenisvol werk te doen, als je dat bedoelt. Daarom was ze naast die baan zelfstandige geworden, in een heel ander domein.”

Kunt u enkele vuistregels geven van hoe het ook kan?

DE PRINS. “Eigenlijk is het niet zo moeilijk. Zorg als werkgever voor een fatsoenlijk loon, een aangename sociale omgeving, een redelijke werkdruk, een ongeschonden privéleven. Laat mensen doen waar ze goed in zijn en wat ze motiverend en zinvol vinden. Over dat laatste: veel banen worden bedolven onder de neventaken. Administratie, verslagen maken, kosten verantwoorden, vergaderen, noem maar op. Ik heb ooit aan de universiteit gewerkt. Hoeveel tijd daar opging aan punten ingeven en dossiers opstellen om fondsen binnen te halen…

“Ik haal in mijn boek Buurtzorg aan, een Nederlandse thuiszorgorganisatie. Die heeft alle bureaucratie aan de kant geschoven. Zorgverstrekkers doen er bijna alleen waarvoor ze zijn aangeworven en wat ze graag doen: mensen thuis verzorgen. Er is geen centrale planning, geen hr- of marketingafdeling, kleine teams regelen alles zelf. Ze vergaderen slechts één keer, aan het begin van elke werkweek. Financiën en boekhouding worden op de hoofdzetel gedaan, waar mensen zitten die dat dan weer graag doen. Buurtzorg stelt 14.000 mensen tewerk en is al vijf keer verkozen tot de beste werkgever van Nederland. Zorgverleners uit de klassieke zorgbedrijven lopen massaal over naar Buurtzorg.”

We moeten het ook over corona hebben. Wat is de weerslag op het werkgeluk?

DE PRINS. “Een eerste vaststelling is dat veel mensen op zoek zijn naar ander werk. Door corona hebben ze hun huidige baan in al zijn naaktheid onder ogen gezien en willen ze iets zinvollers doen. De tweede is dat mensen hun collega’s gemist hebben. Vriendschap en collegialiteit zijn een belangrijke bron van motivatie en werkplezier. Te veel thuiswerken is niet goed. Werknemers raken ook vervreemd van hun leidinggevende, wat de vertrouwensband aantast. Ten derde werd gevreesd dat mensen thuis minder zouden werken. Terwijl ze in werkelijkheid juist harder en langer gewerkt hebben. Dus al die software om thuiswerkers te controleren – en in de Verenigde Staten gaan ze daar ver in – en die bijvoorbeeld checkt of je oogballen wel op het scherm gericht zijn, is overbodig.

“Ik leid daaruit af dat er een goed evenwicht nodig is. Twee dagen thuis en drie op kantoor, of omgekeerd. Iedereen die dat wil, zou trouwens elke dag naar kantoor moeten kunnen gaan. Want niet voor iedereen is thuis een goede plek om te werken.”

U vindt Denemarken een lichtend voorbeeld als het op werkgeluk aankomt.

DE PRINS. “Werk is daar opgebouwd rond het privéleven. De uren zijn flexibel, Denemarken heeft geen cultuur van lange dagen maken. Een werkweek van 33 uur is normaal, één à twee dagen thuiswerk is er al langer gebruikelijk. En toch wordt er goed en productief gewerkt. Dat zie je wel vaker: als het aantal werkuren klein is, is de productiviteit hoog. In Frankrijk is dat ook het geval. Amerikanen doen veel meer uren, maar per uur zijn de Fransen productiever.”

Moeten we meer zoals de Denen worden? Is dat een zaak van de politiek? Of is het een cultureel gegeven?

DE PRINS. “De politiek zou een evolutie naar een vierdagenweek kunnen ondersteunen. Experimenten daarmee zijn hoopgevend. Maar ik denk dat het sterk cultureel ingebed is. Bij ons is het nog altijd een teken van status als je kunt zeggen dat je o zo druk bezig bent. Of dat je ziek bent en toch naar je werk komt. In Denemarken wordt dat niet cool gevonden.

“Maar ook bij ons is er een evolutie gaande. Zeker de nieuwe generaties willen werk dat leuk is en ruimte overlaat voor een fijn privéleven. Ze voelen zich veel minder gebonden aan een bedrijf. Als werkgevers de beste mensen willen aantrekken en houden, kunnen ze dus maar beter met hun werkgeluk rekening houden.”