‘Gelukkige werknemers? Neen, dank u!’

Gelukkige medewerkers presteren beter. Dat bewijst tal van wetenschappelijk onderzoek en wordt bevestigd door de resultaten van bedrijven die geluk van werknemers als focus hebben. Waarom zijn er dan vandaag nog zo weinig CEO’s die hier hun business model van maken?

Allereerst wat cijfers die eerder duizelingwekkend zijn, maar toch geen fictie. Ze komen voort uit onderzoek verricht door zeer gedegen instituten en zijn sprekend als het gaat over het impact van gelukkige werknemers op de bedrijfsresultaten. Zo zouden bedrijven waar de werknemers gelukkig zijn o.a. tot 33 % winstgevender zijn, 45 % productiever, 300 % innovatiever, 37 % hogere verkoop hebben, 50 % minder veiligheidsincidenten en 66 % minder uitval door ziekte. Ook het vandaag steeds ruimer verspreide fenomeen ‘burnout’ zou in ‘gelukkige organisaties’ geheel verwezen worden naar de afdeling fictie.

Net omdat deze bijzonder grote en positieve impact van het hebben van ‘gelukkige werknemers’ objectief én bij herhaling vastgesteld werd en wordt, lijkt het een logisch gevolg dat CEO’s – die tenslotte door hun Raad van Bestuur worden afgerekend op resultaat – massaal zouden kiezen voor een model dat geluk van werknemers als focus heeft. Toch zien we dat de realiteit net omgekeerd is. Dat, als er al niet meesmuilend wordt gereageerd, steun voor deze nieuwe weg van ondernemen beperkt blijft tot lippendienst aan diegene die deze belijdt, in casu ondergetekende. En dat begreep ik niet en frustreerde me enorm. Daarom ging ik op zoek naar de onderliggende reden. Wat maakt dat een bedrijfsleider een methode van bedrijfsvoering die leidt tot veel betere resultaten, links laat liggen en blijft opteren voor de klassieke manier van werken? Antwoord: een gebrek aan moed.

U leest het goed. Ik durf te beweren dat het overgrote deel van onze bedrijfsleiders niet moedig genoeg is om het geweer van schouder te veranderen en zo het geluk van werknemers centraal te stellen. En dat heeft niets te maken met de geloofwaardigheid van de ‘geluksaanpak’, want deze is echt bewezen, maar wel met de angst die bedrijfsleiders hebben voor de gevolgen van zo’n bewuste keuze. Kiezen voor het geluk van werknemers betekent namelijk dat je als bedrijfsleider je werknemers in de eerste plaats maximale autonomie geeft en veel van je bestaande controlesystemen overboord gooit. Mensen, indien ze ervaren compleet vertrouwen te krijgen, blijken een erg hoge verantwoordelijkheidszin aan de dag leggen. Ricardo Semler, multimiljonair en eigenaar van het bedrijf SEMCO, gaat hier erg ver in en laat zijn werknemers zelfs democratisch beslissen over het eigen loon. En wat blijkt: ze gaan er veel behoedzamer mee om, net omdat ze volle verantwoordelijkheid krijgen en het impact van hun eventuele keuzes ook erg transparant gemaakt wordt.

Maar welke CEO durft zo ver te gaan? De meesten zijn ‘opgevoed’ in een systeem waarbij instrumenten worden aangereikt die aangetoond hebben slagkrachtig te zijn wat het beheersen van risico’s betreft. Instrumenten die hen in staat stellen om de tanker die ze besturen behoedzaam en zonder verassingen door een woeste zee te loodsen.

De prognoses die gemaakt worden in de jaarplannen zijn vaak erg voorspelbaar, net omdat de meeste van onze bedrijfsleiders risico-avers zijn. Dat de jaarlijkse groei die wordt gepronostikeerd vaak ten koste gaat van de atmosfeer in het bedrijf, dat meer en meer mensen thuis blijven met burnout, de turnover zienderogen groeit alsook het ziekteverzuim, is een spijtig gevolg dat men tracht te verhelpen door ingrepen die fundamenteel niets wijzigen aan de oorzaak van de echte kanker in onze bedrijven: de mantra van de ongelimiteerde groei gecombineerd met het gebrek aan moed van onze leidinggevenden.

Er is maar één ding in het leven dat blijft groeien en dat is kanker. En toch eisen CEO’s elk jaar opnieuw dat de resultaten door het dak gaan. Als zij spreken over groei, dan gaat het in de eerste plaats over winst en omzet. Niet over mensen. Mensen worden in bedrijven daardoor vaak (ongewild) gereduceerd tot instrumenten, waardoor ze uiteraard als reflex eerder zichzelf gaan beschermen dan wel de keuze maken om écht voluit te gaan ten dienste van het bedrijf.

Maar waarom doen CEO’s dat? Wanneer ik spreek uit eigen ervaring en ook kijk binnen het grote netwerk aan CEO’s en executives dat ik heb, dan zie ik voor het merendeel mensen die hard geknokt hebben om te staan waar ze staan. Mensen die vaak heel de tijd hardlopen om niet te moeten stilstaan. Want stilstaan zou betekenen dat ze in de spiegel moeten kijken en onder ogen zien hoe vaak hun daden afwijken van eigen normen en waarden.

Als je eenmaal de titel van CEO draagt, dan ben je écht iemand in de ogen van de andere. Tenminste, dat denk je dan. Je beschikt dan over een netwerk van mensen die je allemaal ‘graag hebben’, je hebt een mooi loon, een pak extra legale voordelen, een bedrijfswagen, sommigen met chauffeur, kortom je krijgt een heleboel leuke compensaties voor je noeste arbeid. Waarom, waarom in godsnaam zou je dit dan allemaal ‘at risk’ brengen door het veranderen van je businessmodel? Sturen op parameters die je onmiddellijk kunt beïnvloeden of denkt te kunnen beïnvloeden, creëert uiteraard meer zekerheid op korte termijn en zulke parameters kunnen nadien – bij een onverhoopte mislukking – ook makkelijker worden aangewend als de ideale verdediging ten opzichte van je criticasters. Want je kunt in zo’n geval bewijzen dat je alles hebt gedaan wat in je mogelijkheden lag, niet?

De extreme resultaatsgerichtheid en daadkracht die vele CEO’s vaak tentoon spreiden waardoor ze de impressie scheppen erg zelfverzekerd te zijn, wordt vaak gevoed door een angst en een onbehagen die ontstaat wanneer ze denken de dingen niet meer onder controle te hebben. Alsof ze de waarde die ze aan zichzelf toekennen totaal afhankelijk maken van het externe oordeel over hun prestaties. Want dat oordeel bepaalt tenslotte of ze het nog waard zijn op hun positie te zitten en daar zo veel geld voor te ontvangen. Het is het gewicht dat ze geven aan dat oordeel, dat hen erg onvrij maakt in hun handelen en er tevens voor zorgt dat ze vaak moeilijk geduld kunnen opbrengen. Alles moet zo snel mogelijk geregeld zijn. Want stilstand impliceert achteruitgang en biedt risico op falen. En in diezelfde stilstand ontstaat ook de ruimte voor negatieve oordelen van de omgeving op het traject dat ze hebben uitgestippeld. En dat is voor hen een bedreiging, een rem op de slaagkans van het geambieerde doel.

Het is quasi onmogelijk om van zo iemand te verlangen alle bestaande veiligheden los te laten en te vertrouwen op de impact van de factor ‘geluk’ bij de medewerkers. Niet dat ze niet geloven dat geluk belangrijk is en zou bijdragen aan betere resultaten, maar er hun werking geheel op afstemmen, zou een brug te ver zijn omdat dit zou impliceren dat ze hun oude, bekende zekerheden dienen los te laten.

Is er dan nog wel hoop op verandering? Kan het dan nog ooit gebeuren dat de meeste van onze CEO’s het geluk van hun werknemers als prioriteit nummer 1 zetten en dus naast het geven van autonomie erg veel aandacht besteden aan de erkenning van hun mensen, de relaties tussen collega’s bevorderen, mensen de kans geven meesterschap in iets te bereiken zonder dat dit gekoppeld is aan evaluatiesystemen en tenslotte dat ze hun werknemers met een hoger doel connecteren waardoor deze het gevoel krijgen iets te betekenen voor anderen? Kan dat ooit gebeuren? Ja, dat kan, maar wel op 1 manier: wanneer ze zich kwetsbaar tonen.

Het is lastig als CEO om onder de druk van kwartaalrapporteringen heel je sturingsmethode te kantelen. Hoe kan je dan, bij het behoud van je bestaande methodes, vermijden dat werknemers de initiatieven die je zou opstarten om de geluksgraad op de werkvloer te verhogen, eerder als cosmetica percipiëren? Door deemoedig je personeel te informeren over het feit dat je wel wilt loslaten, maar momenteel nog te angstig bent om dit te doen en dus onvoldoende vertrouwen hebt. Kwetsbaar bekennen dat het alles te maken heeft met jouw zwakte en niet die van hen en dat je allergrootste wens is dat zij jou zouden helpen om die moed later alsnog te pakken. Zulke kwetsbaarheid als CEO publiek in je onderneming tentoon spreiden, vereist een extreme kracht maar werkt bijzonder verbindend en inspirerend omdat mensen zich in die ‘zwakte’ herkennen. Vraag rest nu: hebben wij zulke sterke CEO’s? Ik denk het wel, maar zou ze graag ontmoeten.

Bart De Bondt

Ex-CEO van de verzekeringsmaatschappijen van ING in België