Geld is niet alles: zo motiveert u talentvolle werknemers

In start-ups zijn de salarissen vaak lager dan in grote bedrijven omdat groeiers hun financiële middelen nog volop moeten investeren. Ze kunnen hun nieuwe medewerkers motiveren met incentives op lange termijn, zegt professor Xavier Baeten.

Gert Van de Water is de CEO van RV Food. De importeur van voedingsproducten uit Herentals telt acht personeelsleden en is op zoek naar nieuwe medewerkers voor de verkoop. Maar het is moeilijk de juiste mensen te vinden en gemotiveerd te houden, merkt de ondernemer. “Ik ben op zoek naar succesverhalen van andere bedrijven”, zegt Gert Van de Water, die de Scale-Up Masterclass volgt. “We zijn misschien te veel van de oude stempel. Als iemand bij ons een dagje thuiswerkt, vinden we onszelf al flexibel.”

Van de Water is zoekende, zegt hij zelf. “Hoe begeleid je een nieuwe medewerker? Hoe vrij kun je iemand laten? We merken ook dat jongeren een ander idee hebben van de work-lifebalans dan wij. Ik vraag me af in welke mate andere bedrijven zich daaraan aanpassen. We hebben contact opgenomen met universiteiten om stagiairs te vinden, maar ook zij hebben het bedrijf waar ze stage lopen voor het uitkiezen.”

Rechtvaardig

“Drie dingen motiveren mensen”, zegt Xavier Baeten, professor Reward & Sustainability aan Vlerick Business School. “Uitdaging, inclusie en de trots om voor het bedrijf te werken. Dat blijkt uit een groot onderzoek bij alle types bedrijven. Interessant is dat scale-ups net in die zaken vaak goed scoren. Dat moeten ze beter uitspelen. Een uitdaging heb je zeker bij een scale-up. Inclusie heeft te maken met een management dat dicht bij de werknemers staat. En op het gebied van trots zijn op je bedrijf, zit je daar ook goed.”

Baeten ziet vaak dat bedrijven te veel belang hechten aan de financiële kant, terwijl daar vooral moet gelden dat mensen rechtvaardig worden betaald. De manier van belonen in een scale-up is sowieso anders dan in een traditioneel bedrijf. Ondernemingen in de opstart- of de groeifase hebben minder financiële middelen om hoge salarissen en bonussen te betalen. Ze kijken meer naar de middellange termijn en bieden bijvoorbeeld sneller langetermijnincentives aan, zoals aandelen. Eigenlijk heb je op korte termijn een basisloon en bonussen, op middellange termijn heb je incentives en op langere termijn benefits of voordelen. Die laatste kunnen zowel fiscaalvriendelijk zijn, zoals een bedrijfswagen, of te maken hebben met de zorg voor de werknemer, zoals een overlijdensverzekering.

Zowel bij scale-ups als bij grote bedrijven zie je dat het puur mathematische verband tussen het salaris en de prestaties achteruitgaat, merkt Xavier Baeten op. “Het salaris wordt niet meer van bovenaf door het management opgelegd, het is iets dat samen wordt besproken. Zeker in bedrijven met een goede teamcohesie wordt het salaris vaak openlijk besproken. In andere zitten medewerkers dan weer over hun loon te knorren in de marge. Ik raad oprichters van scale-ups aan hun mensen te betrekken bij de ontwikkeling van het beloningsbeleid. Dat vermijdt dat mensen alleen kijken naar het salaris.”

“Ik ken een bedrijf waar een aanpassing van iemands salaris gebeurt aan de hand van feedback door vier collega’s die vaak met de persoon in kwestie samenwerken”, gaat Baeten verder. “Een ander bedrijf stuurt de loonbrieven maandelijks naar iedereen in het bedrijf. Ik weet niet of dat zoveel oplost. Mensen willen niet noodzakelijk alle salarissen kennen, ze willen rechtvaardig beloond worden.”

Onderscheid

Het salarisaanbod moet niet te complex zijn, maar je moet wel kunnen zeggen wat je aanbiedt, vindt Xavier Baeten. “Daar moet je als scale-up over nadenken en beslissen waarop je wel en niet wilt inzetten. Als een medewerker dan komt met een vraag, bijvoorbeeld om een ‘zwaardere’ wagen, kan je bijvoorbeeld zeggen dat je daar wel of niet op inzet. Scale-ups moeten ook bepalen hoe ze zich willen positioneren ten opzichte van de markt. Misschien bied je een salaris dat lager is dan gebruikelijk. Dan moet je wel iets anders aanbieden waarmee je je kan onderscheiden.”

Zo komen we weer bij de incentives op middellange of lange termijn terecht. “Onderzoek wijst uit dat het vooruitzicht van een winstdeelname positieve effecten heeft als dat samengaat met een participatieve cultuur”, verklaart Xavier Baeten. Die winstdeling hoeft niet noodzakelijk op jaarlijkse basis te gebeuren, je kan ook mijlpalen over een langere termijn bepalen. Scale-ups kunnen hun medewerkers ook op langere termijn belonen door middel van aandelen. Ook daar geldt weer, hou het eenvoudig. Nogal wat bedrijven koppelen daar voorwaarden aan, zoals bepaalde financiële resultaten behalen. Je kan er gif op innemen dat dan ongewenste zaken gebeuren wanneer de deadline nadert. Medewerkers besparen dan bijvoorbeeld een beetje op de kosten, typisch op onderzoek en ontwikkeling, om toch maar het resultaat te halen dat nodig is om hun aandelen te krijgen. Als er een wortel hangt, kunnen mensen van alles doen om die wortel te pakken te krijgen.”