‘AI had 99 procent van mijn beslissingen als bedrijfsleider beter genomen’: Geert Van Mol en Rik Vera pleiten voor meer rock-’n’-roll

Geert Van Mol (ex-Belfius, nu Steenoven) en Rik Vera (ex-Domo, nu nexxworks) hebben elk een managementboek uit. De insteek is verschillend, maar hun missie is dezelfde: bedrijven wakker schudden over hun onbestaande innovatiecultuur. “Ik ben er zeker van dat artificiële intelligentie 99 procent van mijn beslissingen als bedrijfsleider beter had genomen.”

Toen Geert Van Mol in 1997 bij Gemeentekrediet aan de slag ging, had hij nooit kunnen voorspellen dat hij een twintigtal jaar later een mobiele bankapp zou lanceren die tot de beste ter wereld zou worden gekroond. Als chief digital officer bracht hij de digitalisering van Belfius op kruissnelheid. Van Mol, nu de CEO van de projectontwikkelaar Steenoven, heeft een sturm-und-drang die ook Rik Vera typeert. Aan het begin van het millennium was Vera de CEO van een dochter van de textielgigant Domo. Later stond hij mee aan de wieg van het consultancybedrijf nexxworks. Tegenwoordig geeft hij lezingen over de hele wereld en doceert hij aan de London Business School. Beide heren zien een gebrek aan vernieuwingsdrang bij ondernemingen en schreven hun oplossingen neer in een boek.

Dagelijks verschijnen zeker tien boeken over management en digitale transformatie. Waarom besloten u er nog twee aan toe te voegen?

RIK VERA. “Technologie verandert de wereld drastisch. Dit is een toolkit om met die verandering om te gaan.”
GEERT VAN MOL. “Mijn boek gaat over meer dan technologie, het gaat over de rock-’n’-roll die nodig is om te bereiken wat we bij Belfius hebben gepresteerd. Ik ben redelijk kritisch over het gebrek aan innovatie bij onze bedrijven en de overheid. Ik leg de link met muziek. Muzikanten zijn creatieve rebellen. Artiesten als David Bowie waren visionair. Ze zagen hoe het internet onze wereld zou veranderen. Elk bedrijf heeft een rebel als David Bowie nodig. De negatieve bijklank van ‘rebel’ vind ik fout. Dankzij rebellen hebben we rechten. Rebellen zien als eerste de verandering aankomen.”

Rik Vera schuift glimlachend zijn smartphone over tafel om een quote van de kunstenaar Banksy te tonen: “The greatest crimes in the world are not committed by people breaking the rules but by people following the rules.”

Wie Rebel Rebel en Net Curiosity Score leest, ziet al snel dat u dezelfde aversie voor het status quo hebt.

VERA. “Bedrijven zijn te zelfverzekerd. De filosofie van Jean-Luc Dehaene, die in de raad van bestuur van Domo zat, was problemen aan te pakken wanneer ze zich voordoen. Dat werkt niet langer in een wereld in verandering. In de jaren negentig moest je een standvastig bedrijf bouwen. Nu moet je het aandurven je winkeltje uit elkaar te halen, de bouwstenen te bekijken en na te gaan hoe we ze opnieuw in elkaar kunnen zetten.”

VAN MOL. ‘Die rebelsheid zit er bij mij ook al decennialang in. Na de financiële crisis moesten we Belfius heruitvinden. De digitalisering was een middel om dat te doen. Ik denk dat de crisis een goede voedingsbodem was.”

U ontwikkelde een nieuwe bankapp bewust met een klein team, in een anoniem herenhuis en niet op het hoofdkantoor.

VAN MOL. “Toen Hello Bank opkwam, kreeg ik bij Dexia (later Belfius, nvdr) de opdracht een digitale bank te ontwikkelen, die los stond van de traditionele bank. Onze conclusie was dat we die twee net moesten combineren. 99 procent van het bedrijf was daar niet klaar voor. Een klein team ontwikkelde de app, waarna we hem intern moesten verkopen. Het was belangrijk dat kantoornetwerk mee te krijgen. Dat was geen gemakkelijke boodschap, de app leek een bedreiging voor hun job.

“Hoe overtuig je 4.000 mensen van het tegendeel? Door te tonen hoe de klantentevredenheid recordhoogtes bereikte, nadat de app in gebruik genomen was. En door muziek. We hebben voor onze kantoormedewerkers roadshows gedaan met de drummer Michael Schack (van onder meer Milk Inc., nvdr) en Lost Frequencies. De muziek was bedoeld als introductie voor een klassieke speech, maar die was niet meer nodig. De medewerkers waren al helemaal enthousiast. Dat heeft zich vertaald in een bijzonder snelle verspreiding van onze app, omdat de medewerkers aan het loket hem actief hielpen te verspreiden.”

VERA. “Een apart innovatieteam heeft voor- en nadelen. Het is handig om een experiment op te zetten, maar op het moment dat je het wilt opschalen, breng je een vreemd organisme binnen in je bedrijf. Je organisatie zal zich ertegen verzetten, net zoals je lichaam ziek wordt van een virus. Ik ben er dan ook voorstander van innovatie binnen de organisatie te houden.”

Dus de hippe corporate incubatoren met pingpongtafels en een blote muur vol post-its laten we beter achterwege?

VERA. “Om in het jargon van Geert te blijven: elk bedrijf heeft een repetitiekot nodig, een veilige omgeving waar je de nieuwsgierigheid prikkelt en het niet over de return op de korte termijn gaat. Je moet uiteraard wel voorbij die uiterlijke kenmerken gaan. Ik herinner me nog hoe een directeur me trots rondleidde in zijn kantoor, en we met de lift van de directievloer naar de kelder afdaalden, waar de innovatieafdeling zat. “Hier wordt de toekomst van onze organisatie gebouwd”, zei hij, maar aan zijn lichaamstaal zag ik dat hij de afdeling niet kende. Toen hij me later aan de kaderleden voorstelde, vroeg ik tevergeefs of hij ook de namen kende van de mensen die we zonet beneden hadden gezien. Er was gewoon geen connectie tussen die twee.”

Meneer Vera, u verwijst regelmatig naar Alice in Wonderland van Lewis Carroll. Waarom?

VERA. “De wereld waarin we ons nu bevinden, is even onvoorspelbaar als die in dat boek. De Cheshire kat in dat verhaal zegt dat elke weg de juiste weg is, als je niet weet waar je zijn moet. Die raad geef ik ook aan bedrijven: begin te stappen en onderweg zal je ontdekken waar je doel ligt. Je kan je doel niet vastleggen wanneer het morgen anders kan zijn dan vandaag.”

VAN MOL. “Daar wil ik een kanttekening bij maken. Je moet wel een visie creëren die breed gedragen kan worden in een organisatie.Die moet worden ingevuld aan de hand van een centrale vraag: welke gevechten wil je niet verliezen? In het geval van Belfius wilden we bijvoorbeeld niet vervangen worden door een fintech of volledig gevangen zitten in de platformen van Apple of Google. Dat konden we enkel vermijden door de klantrelatie bij ons te houden en efficiënter te werken.”

In Net Curiosity Score staat ook een anekdote over James Dimon, de CEO van JP Morgan Chase, die in 2015 een opvallende brief aan de aandeelhouders schreef.

VERA. “Daarin schreef hij dat ze “de digitale tsunami te laat zagen aankomen”. Een bankier die zoiets in 2015 durft te zeggen, heeft de tsunami wel zien komen, maar hem al die tijd genegeerd. Het is deels arrogantie, deels cynisme, deels de problemen aanpakken als het zover is. Het antigif daartegen is nieuwsgierigheid. In het begin zijn nieuwe technologieën boemeltreinen, waar je makkelijk kan opstappen. Als je op een rijdende tgv probeert te springen, zal het pijn doen.”

Merkt u beterschap in de boardrooms?

VERA. “Tien jaar geleden moest ik mensen nog heel sterk overtuigen dat er wat aan het gebeuren was, nu is men meteen mee. Ik merk ook dat bedrijfsleiders doorhebben dat de kennis en de kunde niet meer van hen alleen hoeven te komen. De stip aan de horizon blijft staan, maar de weg ernaartoe verandert continu. Dat is niet comfortabel voor een CEO, en het vergt ander leiderschap.”

VAN MOL. “Er is echt wel genoeg tijd, als je vroeg genoeg handelt. Het heeft bijvoorbeeld twintig jaar geduurd eer e-commerce echt doorbrak. Maar vaak wordt die tijd niet gebruikt om zich aan te passen. Dat komt heel vaak omdat er aan de top van het bedrijf een command & control-mentaliteit heerst, die te veel focust op de korte termijn.”

Soms gaat innovatie niet enkel over technologie, maar moet je een businessmodel aanpassen. Hoe overtuig een klassieke Vlaamse kmo om dat te doen?

VAN MOL. “De CEO moet overtuigd zijn.”

VERA. “Bij Domo had ik begin jaren 2000 het plan Amerika te veroveren via onlinekanalen. Maar samen met Lernout & Hauspie was het geloof in technologie ten onder gegaan, dus had de raad van bestuur het plan van tafel geveegd nog voor ik het kon uitleggen, als CEO. Bij het verlaten van een vergadering zag ik op straat het raampje van de limousine van Jean-Luc Dehaene naar beneden gaan: “Rik, ga je eindelijk leren niet altijd toestemming te vragen? Soms vraag je beter vergiffenis.” Ik heb toen een succesvolle samenwerking met het jonge Amazon opgezet. Toen dat uitkwam, zei Paul De Keersmaeker me dat hij me eigenlijk zou moeten ontslaan, omdat ik de notulen van het bestuur niet gevolgd had. Jean-Luc Dehaene heeft het toen voor me opgenomen.”

VAN MOL. “Die fase zijn we gelukkig voorbij. Digitalisering doen we nu niet langer in den duik. Je moet creativiteit aanwakkeren, niet beknotten. Bij Belfius maakten we een plan voor de komende drie jaar, dat we jaarlijks bijstuurden. De opkomst van, bijvoorbeeld, ChatGPT gaat te snel om dat in een meerjarenplan te voorzien.”

Zal ooit een GPT ontstaan die u vervangt als manager of innovatieconsultant?

VERA. “Ongetwijfeld. Ik ben er zeker van dat artificiële intelligentie 99 procent van mijn beslissingen als bedrijfsleider beter had genomen. De planning werd indertijd bijvoorbeeld bijgehouden in een spreadsheet, maar als mens kunnen we niet omgaan met berekeningen waar veel parameters bij komen kijken. Ik heb de gasten van Delaware toen gek gemaakt, omdat ik droomde van wat we nu als een AI zouden beschouwen.
“Maar ik ben wel niet bang dat ik volledig vervangen zal worden door een stuk software, want op termijn zullen we die menselijke component missen en terugbrengen. De schilderkunst is bevrijd van het nabootsen van de werkelijkheid op het moment dat de fotografie er is gekomen. In een volgende fase zullen we AI niet langer mensen laten imiteren, maar ze inzetten voor wat ze echt kan. Zo kunnen we focussen op de toegevoegde waarde van mensen.”

VERA. “De interactie tussen bedrijven en klanten verandert wel. Mijn kinderen vinden het bijvoorbeeld tijdverspilling naar een winkel te gaan en daar magazijnier te moeten spelen. Zij verwachten dat alles frictieloos naar hen toe komt.”

VAN MOL. “Dat is de grote uitdaging. De digitalisering heeft mensen aan een hogere service gewend gemaakt. Kijk maar naar de klachten over bankkantoren die enkel nog op afspraak werken. Ondanks alle apps of chatbots blijft de behoefte aan menselijk contact extreem groot. Het is jammer dat de meeste bedrijven dat niet inzien. Sorry, maar bij de meeste bedrijven lijkt hun contactcenter nergens naar.”