Filip Gydé (CEO IT-multinational CTG): ‘Klanten moeten je op de toppen van je tenen doen lopen’

Bijna zeventien maanden lang moest Filip Gydé door de pandemie de Amerikaanse multinational CTG besturen vanuit zijn Brugse thuis. Gydé is een van de zeldzame Belgen die een bedrijf leiden met een notering op de Amerikaanse techbeurs Nasdaq. “Als ik de voorbije maanden al wakker heb gelegen, dan was het van de veiligheid van onze medewerkers, niet van de cijfers.”

In het selecte clubje Belgische Nasdaq-CEO’s is Fried Vancraen van Materialise wellicht de bekendste, maar Filip Gydé mag er ook zijn. CTG is een veteraan in de ICT-dienstverlening, het bestaat al 55 jaar. Het heeft een omzet van 366 miljoen dollar, 4000 medewerkers en is sterk in België verankerd. “CTG is in de eerste plaats een internationale groep met klanten en medewerkers over de hele wereld, maar als Belg ben ik wel trots op onze afdeling hier”, zegt Gydé. “Met meer dan 400 medewerkers zorgt die voor 10 procent van de omzet en meer dan 10 procent van de winst. Ik ben ook niet de enige Belg in het topmanagement: onze topman voor Europa is ook een Belg, Rénald Wauthier. In België kunnen we claimen dat we marktleider zijn in testing, maar dat wordt soms nogal eng geïnterpreteerd door buitenstaanders. We hebben een ruim aanbod in ICT-diensten om bedrijven te ondersteunen in hun digitale transformatie. Testing is daar een onderdeel van. We zien erop toe dat er gemaakt wordt wat er gevraagd wordt, dat alles werkt zoals het moet werken. Die kwaliteitscontrole start vanaf het prille begin tot het moment dat alles in productie staat. Maar dat past dus in een totaalaanbod. In normale tijden verdeel ik mijn tijd tussen de Verenigde Staten en Europa, maar door de coronacrisis en de reisbeperkingen heb ik zeventien maanden lang niet naar onze Amerikaanse afdelingen kunnen reizen.”

U was een jaar CEO en kreeg al meteen de coronacrisis op uw bord.

FILIP GYDÉ. “Er waren twee uitdagingen. We moesten zelf blijven functioneren en in een week tijd onze 4000 medewerkers thuis laten werken. Tegelijk moesten we diezelfde migratie begeleiden bij onze klanten. Voor veel klanten bemannen wij de interne helpdesk en die werd natuurlijk overstelpt. Bovendien raakten veel klanten ook heel moeilijk aan extra laptops en ander materiaal. We hebben hen daar ook bij geholpen. Intern hadden we de gewoonte om wekelijks met het topmanagement te vergaderen. Dat is omgezet in dagelijkse stand-upmeetings (korte vergaderingen waar snel de dag wordt overlopen, nvdr) via videoconferentie.

“Ik denk dat wij, en met ons de hele markt, versteld staan dat dit bijzonder vlot is gegaan. We hadden vroeger het idee dat een belangrijke meeting met mensen uit verschillende markten fysiek en in dezelfde tijdszone moest gebeuren. Nu konden we soms in een halfuur een internationale meeting inplannen. Dat had ik nooit kunnen geloven voor de coronacrisis. Ik weet ook al zeker dat we bij CTG nooit nog zo intensief gaan reizen, omdat de meeste vergaderingen perfect via videoconferentie kunnen. Het is duurzamer en we winnen enorm veel tijd. Ik heb jarenlang ervaren hoe slopend het vele reizen is. Niet alleen het reizen zelf. Je moet ook leren werken in wachtstoeltjes aan een gate, anders zit je uren niks te doen.”

CTG heeft ook een afdeling in India, dat als eerste land zwaar te maken kreeg met de deltavariant.

GYDÉ. “We volgen dat goed op. We kunnen het aantal cases in die afdeling gelukkig op één hand tellen, maar iedereen heeft daar wel een dicht familielid of een kennis die heel zwaar ziek is geworden of eraan bezweken is. Als je het heel eng bekijkt, zijn onze medewerkers er nog fysiek gezond, maar er is een enorme mentale weerslag. Hen ondersteunen is onze eerste bekommernis. In de rest van de wereld zijn we uiteraard ook bezig met veiligheid. De meeste kantoren zijn voor maximaal 20 procent bemand, in België gaan we in september naar 50 procent, als de situatie het mogelijk maakt. Als ik de voorbije maanden al wakker heb gelegen, dan was het van de veiligheid van onze medewerkers, niet van de cijfers.”

De coronacrisis zou ertoe leiden dat bedrijven sommige IT-projecten schrappen of bevriezen.

GYDÉ. “Daar merken wij alvast niet veel van. Ik kan me wel voorstellen dat bedrijven projecten stopgezet hebben waarvoor extern personeel van ICT-dienstenleveranciers ter plaatse moest zijn. Maar bij ons waren zulke klassieke staffingopdrachten al aan het uitdoven. Daardoor is de impact heel beperkt. De eerste maanden waren onze klanten vooral bezig met de quick fixes, maar daarna zagen ze dat de pandemie niet snel wegging en wilden ze structurele oplossingen. In onze resultaten zie ik hoe onze klanten hun prioriteiten wat verschoven hebben het voorbije anderhalf jaar, maar de coronacrisis geeft over het algemeen een boost aan de IT-investeringen van bedrijven.”

Voor uw aanstelling tot CEO heeft u zowat alle functies bij CTG in Europa doorlopen.

GYDÉ. “Ik heb bij CTG al een fantastische carrière van meer dan dertig jaar achter de rug. Ooit ben ik begonnen als consultant. Ik weet heel goed voor welke uitdagingen onze mensen staan. Ik ben aan boord gekomen bij CTG via de overname van Rendeck, een soortgelijke ICT-dienstenleverancier. Nadien heb ik na overnames nieuwe markten als Frankrijk en Luxemburg mogen opstarten en later de leiding mogen nemen over Europa. In mijn carrière heb ik altijd op de juiste momenten nieuwe uitdagingen gehad, telkens wanneer het een beetje routineus werd. Ik was heel vereerd dat men mij vroeg CEO te worden, uitbollen richting pensioen is niks voor mij. Mijn palmares was een grote troef, in Europa hadden we al voor het tiende jaar op rij winstgevende groei neergezet en veel van onze initiatieven werden nadien gebruikt in de Verenigde Staten. ‘Het Europese succes moet je nu op wereldschaal repliceren’, zei de raad van bestuur bij mijn aanstelling. Het klonk eenvoudig” ( lacht).

U kent CTG dan wel als uw broekzak, maar een beursgenoteerd bedrijf leiden is nog wat anders.

GYDÉ. “Als VP Europe was er niet zo’n kortetermijndruk. Ik denk nu in kwartalen in plaats van in jaren. Onze beurskoers is sinds mijn aanstelling meer dan verdubbeld, een duidelijk teken van appreciatie door beleggers. So far so good. Maar een kwartaal is zo voorbij. De interactie met de raad van bestuur is ook intensief. Als VP Europe had ik er wel wat contact mee, maar nu neemt dat veel meer tijd in beslag, omdat er veel overleg is over de strategie, de benoemingen in het directiecomité en andere bestuurszaken. Naast de traditionele investor call heb ik ook regelmatig contact met de grote aandeelhouders, vaak institutionele beleggers. En dat allemaal onder druk van de opeenvolging van de kwartaalresultaten.”

In februari gaf CTG een update aan beleggers over de commerciële strategie voor de komende jaren. Onder meer overnames blijven een prioriteit.

GYDÉ. “We zien overnames niet als de enige manier om te groeien, maar we zetten er inderdaad sterker op in. De jongste drie jaar deden we kleinere overnames, maar dat zijn geen operaties om tot elke prijs een omzetdoelstelling te halen. We zien het als zaadjes voor de groei. Het moet om interessante expertise of klantenportefeuilles gaan. Het is een beetje een cliché, maar als één plus één geen drie oplevert, doen we het niet.”

Kan CTG ook zonder overnames groeien?

GYDÉ. “Onze bestaande business blijft sterk groeien. We werken vaak met contracten van drie jaar. Als je een goede service levert, heb je een goede kans dat de klant dat gewoon hernieuwt in plaats van weer de markt op te gaan. Vroeger deden we vooral wat oneerbiedig bodyshopping werd genoemd: goede mensen bij klanten plaatsen. Dat is ondertussen geëvolueerd naar contracten waar je een bepaalde service en kwaliteitsgarantie garandeert. Een andere verandering bij CTG is een goede integratie. Vroeger was dit een holding waar elk dochterbedrijf haar eigen ding deed, ondertussen zijn we een globaal bedrijf waar de businessunits nauw samenwerken. We hebben projecten waar Belgen, Amerikanen en Luxemburgers op werken. We kunnen nu ook meer de sterkte van onze groep en onze bedrijfscultuur laten zien. We deden in België al heel vroeg mee om het certificaat ‘Great Place to Work’ te kunnen krijgen. Sinds dit jaar hebben we dat in alle wereldwijde businessunits.

“Onze branche draait om technologie, maar ons succes hangt af van onze medewerkers. De stichters – ik heb ze nog kunnen ontmoeten – hadden dat goed samengevat: happy people produce quality. Dat is nog altijd een van de kernzinnen bij CTG, al zijn we natuurlijk realistisch. Onze klanten komen niet voor onze gelukkige medewerkers, daarom zetten wij ook zo hard in op betrouwbaarheid en snelheid. Algemeen gesproken blijft het een oud zeer dat te veel IT-projecten te laat of niet volledig opgeleverd worden, meestal omdat men de klant niet goed begrepen heeft.”

Is dat de grootste uitdaging in IT?

GYDÉ. “Absoluut, een klant beseft soms pas wat hij echt nodig hebben als hij iets opgeleverd krijgt. Ook al hebben ze op voorhand gezegd wat ze nodig hebben. Technologische knowhow is heel belangrijk, maar de soft skills van onze medewerkers moeten daarom even sterk zijn. Klanten hebben in vergelijking met twintig tot dertig jaar geleden wel veel meer kennis van IT en hoe die hun business kan vooruithelpen. Ik vind dat beide partijen elkaars niveau omhoog hebben gehaald. Klanten moeten ervoor zorgen dat je op de toppen van je tenen moet lopen.”