Familiebedrijven pakken klimaatverandering aan

De klimaatverandering doet onze jongeren spijbelen. Ook de nieuwe generatie in de familiebedrijven ligt wakker van het probleem. Ze toont hoe familiebedrijven er iets aan kunnen doen. Zonder dat het de winstgevendheid ondergraaft.

De CO2-uitstoot verminderen, plastic hergebruiken, het waterverbruik terugdringen, een cacaoprogramma gebaseerd op eerlijke handel, en nog veel meer. Vraag je bij de voedingsreus Puratos in Groot-Bijgaarden wat het doet voor het milieu, dan vertelt CEO Daniel Malcorps honderduit. Duurzaamheid is een belangrijke focus. Niet verwonderlijk, want een bedrijf dat bakkerijgrondstoffen levert aan klanten in meer dan honderd landen, kan een wezenlijk verschil maken.

Coprem, de holding boven Puratos, boekte in 2017 een omzet van 1,85 miljard euro. Als Puratos zijn groei aanhoudt, is de 2 miljard euro weldra een feit. De groep telt 8780 medewerkers, verspreid over 64 productievestigingen in 70 landen. Het voedingsbedrijf is een multinational, maar ook nog altijd een familiebedrijf. 80 procent van de aandelen is in handen van de families Van Belle en Demanet. In het aandeelhouderschap hebben zij het gezelschap van de Spaanse families Ehlis en Valls Ruiz. Door overnames en allianties heeft het kapitaal ook Chileense, Amerikaanse en Mexicaanse tinten. François Van Belle en Pierre Demanet verwierven in 1975 de meerderheid van de aandelen en François’ zoon Eddy bleef tot 2005 CEO. Vandaag zitten er twee telgen van de derde generatie in de raad van bestuur. Maar als we vragen naar de stempel die de derde generatie op de duurzaamheidsstrategie van Puratos drukt, vertelt de niet-familiale CEO Daniel Malcorps een veel ruimer verhaal. Bij Puratos blijft het niet bij enkele jongeren die de klimaatverandering willen stoppen. Het is een ruimere beweging waarbij alle telgen van alle families betrokken zijn.

Met 74 aan tafel

“Alle generaties plaatsen hun schouders onder de duurzaamheidsstrategie”, benadrukt Malcorps. “We organiseerden met al onze aandeelhouders een grote denkoefening over onze toekomst. Met 74 aandeelhouders zaten we rond de tafel. De derde generatie was daarbij duidelijk in de meerderheid. Met 62 waren ze.”

De denkoefening van Puratos ging niet meteen over het afremmen van de klimaatverandering, maar over de vraag wat de aandeelhouders in 2030 trots zou maken. “Dat kon het omzetcijfer zijn, of onze efficiëntie”, vertelt Malcorps. “Maar nee, de aandeelhouders kwamen tot het besluit dat Puratos enkel toekomst had als het een sterke maatschappelijke bijdrage kon leveren. Enkel dat type bedrijven zal in de toekomst nog vertrouwen krijgen van de consument. Dat heeft ook gevolgen voor onze financiële doelen. Want je kunt niet zomaar duurzaam zijn. Je moet voldoende financieel rendement halen, zodat je de duurzaamheid kunt betalen.”

Twee dagen lang sleutelden de aandeelhouders aan een blauwdruk voor de duurzame toekomst van Puratos. Het werd geen wollig betoog, benadrukt de CEO. “We hebben verschillende thema’s gedistilleerd en groepen samengesteld met aandeelhouders uit verschillende landen en verschillende generaties. Elke groep kwam tot duidelijke conclusies. Na de validatie hebben we die op papier gezet. We maakten bovendien een film, die de boodschap in de hele onderneming verspreidde.”

Malcorps herhaalt het meermaals: de jonge generatie moest de oudere niet overtuigen dat het vijf voor twaalf is voor het klimaat. Het was een gezamenlijke inspanning, al kan de rol van de derde generatie moeilijk worden overschat. “Die generatie toonde zich heel gemotiveerd. Zij heeft voor de versnelling gezorgd en thema’s duidelijker op tafel gelegd. Haar invloed is merkbaar toegenomen.”

Daarmee was de kous voor de aandeelhouders nog niet af. De families zijn niet betrokken in het management, maar creëerden wel een kader. Daarmee kan het management aan de slag bij de zoektocht naar de financiering van de duurzaamheidsplannen. Bovendien creëerde Puratos stuurgroepen van waaruit de aandeelhouders de voortgang van de duurzame projecten kunnen opvolgen.

Van boten naar zoetstof

Bij Puratos krijgen de ideeën van de aandeelhouders een duidelijke structuur in het bedrijf, zonder dat de familie die zelf uitvoert. Het kan ook anders: een nieuwe generatie die zelf operationeel het heft in handen neemt, maar buiten het familiebedrijf. Het maatschappelijke engagement van Sebastiaan Saverys, de broer van Alexander Saverys, de CEO van de rederij CMB, leidde begin deze eeuw tot de creatie van de stichting Durabilis. Sinds 2005 investeerde Sebastiaan Saverys met Durabilis in landbouwprojecten in Peru, Guatemala, Burkina Faso en Senegal. Vandaag is het een multinationale groep met 2300 medewerkers. Saverys ziet Durabilis als een bedrijf dat streeft naar duurzame verdeling van de winst.

Het engagement van zoon Sebastiaan inspireerde vader Marc Saverys. Ook hij investeert buiten de scheepvaartactiviteiten in duurzame projecten. Het meest in het oog springende initiatief is Stevia One. Dat project wil de natuurlijke zoetstof stevia winnen via een plantage en extractiefabriek in Peru. Saverys investeerde in 2014 circa 50 miljoen euro in het project. De ambitie is stevia op een duurzame manier te leveren aan voedingmultinationals. De familie verwacht nog altijd een sterke groei van de steviamarkt, maar de opstart kostte veel geld. In de zomer van 2017 was er een kapitaalverhoging met 15 miljoen euro, afkomstig van Filip Balcaen (Baltisse) en de Waalse zakenman Gilles Pacquet (SIP Agriculture). Balcaen kreeg zo ook de controle over Stevia One. Het aandeel van de familie Saverys bedraagt nog 30 procent.

Gezonde brievenbus

De duurzaam geïnspireerde generatie hoeft niet altijd op grote schaal te ondernemen. Renson in Waregem bijvoorbeeld. De specialist in onder andere zonwering en ventilatie groeide sterk onder impuls van Paul Renson. Als lid van de vierde generatie had hij al aandacht voor energiezuinige concepten. Zijn zoon Leon Renson zocht zijn eigen weg met de ontwikkeling van eSafe. Dat is een brievenbus in aluminium waarin online bestelde pakjes kunnen worden afgeleverd, ook als de klant niet thuis is.

Leon Renson zag als consulent bij Deloitte Consulting hoe afleverproblemen in de laatste kilometer tot logistieke en ecologische inefficiëntie leidden. “Extra ritten betekenen extra CO2-uitstoot, terwijl die helemaal niet nodig zijn”, zegt Renson. “Als je dat kunt verbeteren, wordt online kopen volgens studies een stuk milieuvriendelijker. Het is beter dat een bestelwagen die pakjes verzamelt en efficiënt rondbrengt, dan dat consumenten zich ieder afzonderlijk naar een winkel begeven.”

De familie Renson had in 2012 de brievenbussenproducent Albo overgenomen. Renson kon een beroep doen op die productiekennis voor de ontwikkeling van eSafe. De pakketbrievenbus kwam in 2017 op de markt. Inmiddels zijn 2000 brievenbussen verkocht. Renson sloot ook een akkoord met Beedrop, dat boodschappen bij lokale handelaars aan huis levert. In de eSafe Bulkbox is plaats voor bakken drank of een koelbox. Renson maakte van eSafe een apart bedrijf. “Ik kijk enorm op naar hoe mijn vader het familiebedrijf heeft grootgemaakt”, zegt hij. “Maar zelf ondernemen was een heel bewuste keuze.” eSafe doet wel een beroep op het commerciële netwerk en de marketing van Renson, om de brievenbus bekend te maken. Renson biedt bijvoorbeeld producten voor gevels aan waarin een eSafe is ingebouwd. “Het heeft even geduurd voor mijn vader overtuigd was van het potentieel, maar nu is hij helemaal mee”, zegt Leon Renson. “Een duurzaam idee ontwikkelen buiten het familiebedrijf is nuttig. We luisteren naar elkaar, leren van elkaar en groeien naar elkaar toe.”

Toch wil Renson eSafe op termijn niet in het familiebedrijf integreren. “Ik zie nog veel potentieel”, zegt hij. “Momenteel werken we aan een concept voor appartementsgebouwen en we hebben nog heel wat ontwikkelingen voor de boeg. We zijn nog jaren zoet.”