Familiebedrijf Vos bereidt generatiewissel voor: ‘Een opvolger naar voren schuiven is een delicaat moment’

Bij de keuze van een nieuwe familiale CEO wou de Kempense familie Vos (Vos Tools en Vos Poorten) niet te traag handelen, maar evenmin overhaast te werk gaan. Het gevolg was een uitgekiend stappenplan voor de generatiewissel. “De opvolging deed ons nadenken over de operationele structuur, het aandeelhouderschap en goed bestuur.”

In België zijn bijna acht op de tien bedrijven in familiehanden en veel daarvan zagen het licht in de naoorlogse decennia. In de jaren negentig droeg de eerste generatie het familiebedrijf over. Dertig jaar later staat voor veel bedrijven een overdracht naar de derde generatie op de agenda. Het belang van die nieuwe generatiewissel mogen de ondernemers niet onderschatten, beklemtoont Patrick De Schutter. Hij is medeoprichter van het Instituut voor het Familiebedrijf en adviseert familiebedrijven tijdens overdrachtsprocessen. “Wereldwijd is het met bijna negen op de tien familiebedrijven gedaan na de tweede generatie. De overgang van de tweede naar de derde generatie is de meest cruciale, omdat de familie op dat moment haar aantal aandeelhouders vermenigvuldigt, soms zelfs met een factor drie of vier. Op dat moment moet je goed nadenken over de continuïteit en over de structuur van het familiebedrijf.”

Wacht niet tot je zeventigste

Ook bij families waar het aantal familiale aandeelhouders in de derde generatie slechts beperkt toeneemt, is een goed gestructureerd overdrachtsproces belangrijk. Niet zelden wil de tweede generatie het anders aanpakken dan enkele decennia geleden. “Mijn vader is te laat begonnen met de overdracht van de eerste naar de tweede generatie en dat wilden we vermijden”, zegt Stanny Vos (61), de oudste van drie broers van de tweede generatie van de familie Vos in Brecht. Hun vader Frans Vos begon in 1963 als staalconstructeur. In 2000 gaf hij de fakkel door aan zijn zonen Stanny, Marc en Frank. Hun bedrijf Vos Poorten levert en plaatst poorten en deuren, Vos Tools verkoopt in de winkel in Brecht en een filiaal in Boom ijzerwaren, gereedschappen en machines aan professionele klanten.

De derde generatie telt vijf telgen. Philip, de zoon van Stanny, toonde van kindsbeen af interesse in het familiebedrijf. De vier anderen willen vandaag niet of nog niet in het familiebedrijf actief worden. Ze kozen professioneel voor een andere richting of ze studeren nog. “Ik deed hier als tiener al vakantiejobs”, zegt Philip Vos. “Tien jaar geleden, tijdens mijn studies kantoorbeheer, kon ik al meedenken hoe we ons nieuwe bedrijfsgebouw zouden invullen. Het zette me aan het nadenken. Ik heb toen beslist dat ik dit wou blijven doen. Meteen na mijn studies begon ik in het familiebedrijf.” Philip Vos overwoog even of ervaring elders beter zou zijn. Hij koos echter voor een traject waarbij hij uiteenlopende functies in het familiebedrijf opnam: van baliemedewerker, magazijnier of chauffeur, tot het digitaliseren van de bedrijfsvoering. De webshop en het nieuwe bedrijfsbeheersysteem dragen zijn stempel.

De prille dertiger wordt daarom wellicht de opvolger. Zijn vader Stanny wil het opvolgingsproces helder aanpakken. “Ik zie collega-ondernemers die als zeventigplusser nog steeds aan de touwtjes trekken”, vertelt Stanny Vos. “Dat is niet goed voor een bedrijf. Je moet al jong durven afstand te nemen. Voor de volgende generatie vind ik het belangrijk dat het duidelijk is welke richting het bedrijf kiest. Zelfs indien onze generatie nog vijf of, wie weet, tien jaar actief blijft. We wilden het proces nu starten, en op papier zetten wat er moet gebeuren als iemand in of uit het bedrijf stapt.”

Een bijkomende factor voor de generatiewissel was dat Marc Vos, die Vos Poorten aanstuurt, aan de ziekte van Parkinson lijdt. “Dat heeft ook meegespeeld”, beaamt Frank Vos. “Het is een meer tragische reden, maar we wilden niet het risico lopen en te laat handelen.”

Het belang van financiële geletterdheid

Een jaar geleden begon de familie Vos aan een traject dat bedrijven stapsgewijs doorheen de opvolging loodst. “Het was de start van een denkoefening over onder meer de operationele structuur, het aandeelhouderschap en goed bestuur”, zegt Frank Vos. “We leerden bij over de noden en de verwachtingen van zowel de tweede als de derde generatie.” Hij benadrukt hoe belangrijk het is dat ook de nog niet actieve kinderen betrokken worden bij die oefening. “Hun reactie was zeer positief. We hebben zeer open de generatiewissel besproken en namen op die manier een goede start. Iedereen kon zich ook vinden in Philip als opvolger.”

Toch was daarmee de opvolging nog niet geregeld. De familie opteerde voor een externe doorlichting van Philip. “We kijken dan waar de opvolger staat en welke competenties, kennis en vaardigheden hij al heeft ontwikkeld”, verduidelijkt Patrick De Schutter, die de doorlichting uitvoerde. “Het model is gebouwd op de domeinen die cruciaal zijn voor een goede dagelijkse leiding van het familiebedrijf. De resultaten vormen de basis voor een groeitraject waarmee de opvolger over een periode van gemiddeld drie tot vijf jaar kan doorgroeien tot een volwaardige zaakvoerder van het familiebedrijf.”

In Vlaanderen maakten in anderhalf jaar twintig bedrijven gebruik van de doorlichting. Op basis van ervaring, kennis en motivatie maakte Patrick De Schutter voor de familie Vos de inschatting dat Philip Vos een geschikte opvolger is. Tegelijk beklemtoonde hij de werkpunten. “Mijn financiële geletterdheid moet nog beter”, laat Philip Vos verstaan. “Dat is een heel concreet punt waarop we meteen actie hebben ondernomen. Binnenkort gaan we die kennis via een opleiding bijspijkeren, met heel de familie overigens.”

Waardering

Parallel stippelt de familie een plan uit met ondersteuning voor Philip Vos in zijn toekomstige rol. Bij Vos Poorten kan de familie al rekenen op een algemeen directeur. Op termijn wil het die functie ook bij Vos Tools creëren. “Die stap is nog niet afgelijnd en zal ook samenvallen met het loslaten van taken door de tweede generatie”, zegt Stanny Vos. “Philip kan zich zo toeleggen op de uitbouw van de ondernemingen. We willen Vos Tools en Vos Poorten op een financieel gezonde manier doen groeien, in een tempo dat voor iedereen behapbaar is. Dan moet je een structuur opzetten die dat mogelijk maakt.”

Naast de operationele structuur van de bedrijven heeft de familie ook de eigendomsstructuur op de agenda gezet. Vanuit het overleg met de hele derde generatie wil ze ook die knoop niet te laat ontwarren. Daarbij hoort ook een waardering van de bedrijven. “De kandidaat-overnemers moeten het bedrijf ook kúnnen overnemen. En wie niet in het kapitaal stapt, moet zich kunnen vinden in het resultaat”, duidt Frank Vos de oefening. De familie zal op korte termijn de drie betrokken vennootschappen waarderen (Vos Poorten BV, Vos Tools BV en Vos Tools Boom BV) en overweegt de oprichting van een holdingstructuur waarin ook de derde generatie kan participeren. “We willen die oefening het liefst nog dit jaar afronden”, zegt Stanny Vos. “Daarna kan je verder met het uitvoeren van je stappenplan. Je kunt nu wel een termijn van drie, vijf of zeven jaar op het overgangsproces kleven, maar het is vandaag heel moeilijk in te schatten hoe de wereld er tegen dan voor staat.”

Het stappenplan omvat ook intenties voor de uitbouw van een goed familiaal bestuur, zoals een familiaal charter. “Ook voor de tweede generatie zal dat een verandering zijn”, beseft Stanny Vos. “Dat wordt hét instrument dat discussies kan vermijden. Wil een neef of nicht binnen tien of vijftien jaar nog toetreden, dan zal het charter duidelijkheid bieden over hoe dat kan. Een opvolger naar voren schuiven is een delicaat moment. We willen vandaag zo goed als mogelijk onduidelijkheden in de toekomst vermijden, want een familiebedrijf is op zijn sterkst als je overeenstemming hebt in de familie en op zijn zwakst als je ruzie maakt.”