Experts over welzijn op het werk: ‘We moeten slimmer in plaats van harder werken’

Meer autonomie om zelf je werk vorm te geven, je uren te bepalen of onbereikbaar te zijn verhoogt het welzijn op het werk. Maar autonomie zonder jezelf en de bedrijfsorganisatie te veranderen, kan tot meer burn-outs leiden. Hoe moet het dan wel?

Het meest opmerkelijke resultaat in de Trends- enquête over welzijn is dat bijzonder veel mensen ‘meer loon’ antwoorden op de vraag wat hun welzijn op het werk kan verhogen (zie blz. 52). Dat spoort niet met ander onderzoek, en de experts die we raadpleegden, maakten er alle drie een opmerking over. Het heeft er alle schijn van dat de energiecrisis de resultaten beïnvloedde, omdat de enquête werd afgenomen toen mensen net de koude douche van hun gestegen energiefactuur hadden gekregen.

Niet loon en andere arbeidsvoorwaarden prijken bovenaan, als je mensen vraagt wat ze fantastisch vinden aan hun werk, maar wel arbeidsinhoud, zegt professor arbeidssociologie Geert Van Hootegem (KU Leuven): “Autonomie dus, zelf het verschil kunnen maken, samen met anderen het verschil maken. Werk is heel zingevend, je werk verliezen brengt zelfs psychologische rouwprocessen op gang. Mensen willen met hun werk steentjes kunnen verleggen in de economie en de samenleving.”

Dat blijkt ook uit de enquête. Na het koekoeksjong ‘meer loon’ zeggen de respondenten dat zelf hun werk vormgeven, flexibele uren en onbereikbaar kunnen zijn, hun welzijn op het werk verhogen. Al die zaken zijn te vangen onder de noemer ‘meer autonomie’. Toch is zonder overleg meer autonomie opleggen, geen goed idee, zegt Murielle Machiels: “Autonomie zonder verandering van je gewoontes en van wie je bent, leidt tot meer burn-outs. Autonomie moet je in kleine stapjes leren, want hoe groter de stap hoe groter de weerstand. Het is zoals leren te skiën, je gaat ook niet direct naar de zwarte piste.”

Machiels weet waarover ze spreekt. Ze is nu de zaakvoerder van Qili, waarmee ze CEO’s leiderschapsadvies geeft, maar bij de educatieve uitgever Plantyn experimenteerde ze tien jaar geleden al, als een van de eerste CEO’s in België, met een meer duurzame manier van werken. Terwijl Plantyn door een moeilijke digitale transitie ging, veranderde Machiels de bedrijfscultuur ingrijpend. “Ik verhoogde de flexibiliteit en de autonomie”, zegt ze. Dat leidde in eerste instantie tot meer stress en burn-outs, maar uiteindelijk tot een sterke groei, geen burn-outs en een halvering van het ziekteverzuim.

“Met meer autonomie wil je bewijzen dat je het vertrouwen waard bent en dat je je job aankunt”, zegt Murielle Machiels, die ook academisch directeur is aan Solvay Business School. “Dus begin je meer te werken, omdat je het gevoel hebt dat dat de enige manier is om je job goed te doen. Je gaat dan minder naar kantoor, want je denkt dat je die twee uur in de file wel beter kunt gebruiken voor je werk. Andere zaken die minder belangrijk lijken, zoals sociaal contact, laat je dan vallen, om meer te kunnen werken. Zo gaat je mentale gezondheid achteruit, én je impact.”

Het goede voorbeeld

‘Meer mensen in dienst nemen’ staat in de enquête hoog genoteerd wanneer de respondenten werden gevraagd naar wat het bedrijf kan doen om het welzijn op het werk te verbeteren. Geert Van Hootegem verwijst naar een bekend model van Robert Karasek over job demand, de problemen die je moet oplossen, en job control, de hulpbronnen zoals autonomie die je helpen om controle te krijgen. “De voorbij twintig jaar zijn de demands toegenomen, maar de autonomie is niet meegegroeid. Je hebt overal dezelfde discussie. In het onderwijs, de zorg of op de universiteit is de administratieve overlast bijvoorbeeld toegenomen.”

Zowel Van Hootegem als Machiels roept op om minder te doen. “Zeker tegen de achtergrond van de krapte op de arbeidsmarkt, is het belangrijk ons af te vragen of we alles wat we nu doen wel moeten blijven doen”, zegt Van Hootegem. “Is al die verpakking rond producten nodig? Hebben we al die specialisten in de zorg nodig? Was het wel een goede beslissing dat we callcenters laten bellen met de klant, in plaats van de mensen die het werk doen? We moeten slimmer werken in plaats van harder werken.”

Als CEO bij Plantyn gaf Machiels zelf het goede voorbeeld door vroeg naar huis te gaan, om te laten zien dat ze minder werkte: “Ik motiveerde mensen dagelijks zelf ook minder te werken met een happinessprogramma met massages op het werk, en geen e-mails tussen 18 en 8 uur.”

Burn-out

“Met autonomie zul je het burn-outprobleem niet oplossen”, nuanceert Steffie Desart, arbeidspsycholoog van de externe dienst voor preventie en bescherming op het werk Idewe. “Zo simpel is het niet. Als je kijkt naar de oorzaken van burn-out, zie je dat het over een onevenwicht gaat. We maken een onderscheid tussen energievreters, zoals de werk- en de bereikbaarheidsdruk, en energiegevers, waarvan autonomie de belangrijkste is. Burn-out gaat over die balans, waarbij energiegevers vooral buffers zijn. Met autonomie kun je bufferen. Werkdruk wegnemen in een organisatie is niet zo eenvoudig, autonomie geven wel.”

Hoe ga je dan als werknemer en werkgever goed met autonomie om? Minder maar meer gefocust werken en de sociale kant van werk niet vergeten, zijn sleutels. “Ik leer leiders minder te werken, te focussen en meer aandacht te hebben voor emoties en sociaal contact”, zegt Murielle Machiels. “Focus betekent ‘neen’ zeggen tegen een hoop opportuniteiten, problemen of mensen. Die problemen zullen niet vanzelf verdwijnen, maar chaos genereren. We moeten dat leren te aanvaarden en los te laten. Met meer autonomie moet tegelijkertijd de aanvaarding komen dat alles geven simpelweg niet meer kan. We moeten zelf leren limieten te stellen op het aantal werkuren en projecten.”

Hiërarchie inruilen voor meer autonomie betekent voor de oprichtster van Qili ook duidelijke doelen stellen, processen bouwen over hoe je beslissingen neemt, een silostructuur inruilen voor een meer systemische kijk op je bedrijf en een omgeving creëren waar medewerkers geen angst hebben. Daarvoor zijn authentieke leiders nodig, mensen die veeleer mens- dan taakgericht zijn. Machiels: “Veel leiders willen wel autonomie geven, maar onder druk hervallen ze in oude gewoontes als dominant gedrag. Een authentieke leider blijft kalm en empathisch, kan loslaten en geeft vertrouwen.”

Aanpassen

Bedrijven kunnen autonomie op de werkvloer meer kans op slagen geven door het juiste kader te scheppen. Uitgaan van de mens achter de werknemer staat centraal. “Wat werkt voor Jan op de productieafdeling, werkt misschien niet voor Marie op de accountancyafdeling”, zegt Steffie Desart. “Marie verwerkt bijvoorbeeld graag een bepaald type facturen maar niet een andere. Je kunt haar de mogelijkheid geven te kiezen. Jan op de productieafdeling heeft de autonomie niet om zijn taken te kiezen, maar je kunt hem autonomie geven over zijn werkomgeving. Hij kan de band iets trager of sneller doen lopen.”

Crafting heet dat in het jargon, en je kunt het op allerlei zaken toepassen om de autonomie te stimuleren, legt Steffie Desart uit. Op de taken en de werkomgeving, maar ook op relaties. “Marie van accountancy laten meehelpen met het feestcomité, omdat het aansluit bij haar passie, is relationele crafting. Je kunt ook contextueel craften. Iemand die vaak moet bellen voor het werk, kun je laten kiezen op welke plek hij dat doet. Sommige mensen hebben daar geen autonomie over.”

Messi

Geert Van Hootegem legt uit dat het werk niet aanpassen ook iets is wat vaak misloopt bij herintrede op het werk na een burn-out. De werkgever geeft de terugkerende werknemer gewoon dezelfde functie, terwijl die persoon door zijn ziekte is veranderd en die rol niet meer aankan. Niet alleen bij herintrede is jobdesign van tel, eigenlijk kunnen bedrijven daar altijd mee rekening houden. Zeker in de strijd om talent. “De hoeveelheid autonomie die mensen kunnen behappen, verschilt van mens tot mens”, stelt Geert Van Hootegem. “Die verschillen kun je inbouwen in je jobdesign. Nu worden vanuit een verkeerd rechtvaardigheidsprincipe alle jobs gelijk gemaakt.”

De Leuvense professor, die ook in de praktijk staat en arbeidsorganisatieadvies geeft bij bedrijven, stelt voor te vertrekken van het team en niet van de functie. “Moet iedereen in het team perfect Nederlands spreken? Moet er op elk moment een verpleegkundige zijn? Je kunt het vergelijken met hoe in het voetbal een team wordt gevormd. Je hebt een keeper, middenvelders, spitsen nodig. Als je als bedrijf allemaal Messi’s zoekt, dan zul je ze zeker op de huidige arbeidsmarkt niet vinden.”