Esther Berrozpe (CEO Ontex): ‘We moesten op de resetknop duwen’

Hoe transformeer je een bedrijf met een dalende omzet, een hoge schuldenlast, een fel gestegen grondstoffenfactuur en een manke strategie tot een onderneming die stabiele resultaten kan produceren? Begin er maar aan. “En toch amuseer ik me. Ik speel om te winnen”, zegt een strijdvaardige Esther Berrozpe na haar eerste jaar als CEO van Ontex.

“Geef me twee tot drie jaar om het volle potentieel van Ontex te ontsluiten. 2022 wordt een moeilijk jaar, vooral door de hoge grondstoffenkosten. Maar vanaf de tweede jaarhelft verwacht ik kwartaal na kwartaal beterschap”, zegt Esther Berrozpe, die een jaar geleden de opdracht kreeg de luierproducent Ontex weer op de rails te zetten. “Ik wist dat het geen snelle ommezwaai zou worden. Ik kreeg een bedrijf in handen met een dalende omzet, stijgende kosten en een hoge schuldenlast.”

In december presenteerde Berrozpe haar strategische plan. De Baskische sneed dieper dan verwacht. De eigen merken, die Ontex vooral in de groeilanden verkoopt en ongeveer een derde van de omzet leveren, gaan de deur uit. Het bedrijf wil focussen op de thuismarkten in Europa en Noord-Amerika, en zich toeleggen op de toelevering van hygiëneproducten voor baby’s, vrouwen en volwassenen aan de huismerken van de warenhuizen en de verkoop van hygiëneproducten aan institutionele partners, zoals ziekenhuis en zorgcentra.

Wat is de logica achter de strategische bijsturing?

ESTHER BERROZPE. “We vereenvoudigen onze activiteiten, zodat we onze strategie sneller kunnen uitvoeren. We hebben onze business complex gemaakt. Ontex is een bedrijf met verschillende businessmodellen, dat zowel huismerken levert als eigen merken verkoopt. Op die manier probeerden we schaalvoordelen te realiseren, met als logische verlengstuk een strategie van expansie op nieuwe markten. Die expansie maakte de zaken ingewikkeld, want elk businessmodel vergt een eigen aanpak en andere vaardigheden. Onze beperkte middelen werden uitgesmeerd over te veel activiteiten. Ik kwam tot de conclusie dat we enkel kunnen winnen in de activiteiten waarin we historisch sterk zijn: toeleveren aan retailers, met innovatieve producten en een goede kwaliteit en dienstverlening. Die markt is ook minder volatiel, met een lager risico op een economische crisis of een duik van de wisselkoers. Kortom: we keren terug naar de wortels van het bedrijf en proberen de efficiëntie terug te vinden die we zijn verloren bij de expansie.”

Is er nog groei mogelijk als u zich terugtrekt op de mature Europese en Amerikaanse markt?

BERROZPE. “Door de vergrijzing stijgt de vraag naar incontinentieproducten. Het klantengedrag verandert ook. Zo maakt de traditionele luier plaats voor broekjes, die een groter gebruiksgemak bieden. Ook de vraag naar meer natuurlijke producten, gemaakt met andere materialen, groeit. We moesten op de resetknop duwen om sneller op die groeimogelijkheden te kunnen inspelen. Dat het bedrijf niet in een goede financiële conditie verkeert, speelt uiteraard ook mee. De hoge schuldgraad laat ons niet toe volledig in te spelen op groeikansen, via organische groei of overnames. Een van mijn grote doelen is daarom de balans te versterken met de opbrengst van de verkoop van de activa die niet langer strategisch zijn. Dat is geen gemakkelijke beslissing, want dit bedrijf heeft jarenlang een expansieve strategie gevolgd. Nu voelt het aan alsof we de klok terugdraaien. Dat is echter niet juist. Uit de expansie hebben we vaardigheden overgehouden die ons beter maken.”

Voor u CEO werd, was u lid van de raad van bestuur. U wist dus grotendeels waar u aan toe was. Had u verwacht dat uw eerste jaar zo lastig zou worden?

BERROZPE. “Ik heb de opdracht aanvaard omdat er verandering nodig was. Ik ben een change person. Ik was wel verrast door de ruwe externe omstandigheden: een enorme inflatie van onze grondstoffenkosten en onderbrekingen en tekorten in de aanvoerketens. Het zal beter worden, omdat die inflatie deels het gevolg is van het tijdelijke onevenwicht tussen de vraag en het aanbod, maar 2022 wordt nog een lastig jaar. 2023 zou veel beter moeten zijn.”

Welk potentieel heeft het nieuwe Ontex op kruissnelheid?

BERROZPE. “Dan spreken we over een bedrijf dat jaar na jaar een stabiele omzetgroei realiseert. Een winstmarge van 15 procent op het niveau van de bedrijfscashflow is mogelijk door efficiënter te werken en met innovatieve producten beter de marktmogelijkheden te benutten. In Europa verdedigen we onze positie van marktleider, met aandacht voor de groeimogelijkheden in producten voor volwassenen en babybroekjes. Op de Noord-Amerikaanse markt hebben we als uitdager van de grote spelers heel wat kansen. Innovatie gaat in onze industrie doorgaans van oost naar west. Heel wat trends waaien over van Europa naar de Verenigde Staten, waar de traditionele spelers traditionele producten aanbieden. We kunnen de Amerikaanse markt opschudden met onze nieuwe producten.”

Is er een plan B?

BERROZPE. “Ik wil niet nadenken over een plan B, maar we moeten wel wendbaar blijven. We hebben een duidelijk plan met een duidelijk doel. De weg ernaartoe kan uiteraard worden bijgestuurd in functie van de omstandigheden.”

In 2018 lanceerde het Franse investeringsfonds PAI Partners een overnamebod op Ontex. Blijft een overname denkbaar?

BERROZPE. “Die mogelijkheid bestaat altijd. Onze focus ligt op de uitvoering van de strategie, maar we staan open voor de kansen die zich aandienen. In onze industrie is nog ruimte voor consolidatie. We willen actief deelnemen aan dat proces.”

Heeft Ontex een kapitaalverhoging nodig om dat te kunnen?

BERROZPE. “Daar zijn geen plannen voor. In het spoor van een betere winstgevendheid zal ook onze cashflow verbeteren. Daarnaast verzamelen we cash en versterken we de balans door niet-kernactiva te verkopen. We willen zo snel mogelijk onze strategie uitvoeren, maar we willen wel een correcte prijs. Het zijn goede activa en sterke merken.”

De koers van het aandeel daalde naar een nieuw dieptepunt na de presentatie van de nieuwe strategie. Een ontgoocheling?

BERROZPE. “De koers daalde omdat we samen met de nieuwe strategie een nieuwe winstwaarschuwing moesten geven, de tweede in zes maanden. De beleggers vragen zich misschien af of we onze business nog onder controle hebben. Ik ben daar niet gelukkig mee. Onze resultaten moeten voorspelbaarder worden, ook in volatiele omstandigheden. Maar ik begrijp dat de beleggers een afwachtende houding aannemen. Ontex presteert al jaren niet. Ze vragen resultaten. De koers zal exponentieel stijgen, als we enkele kwartalen na elkaar goede resultaten neerzetten.”

Hoe houdt u uw team en uw werknemers gemotiveerd?

BERROZPE. “Mijn grootste zorg is dat er enorm veel tegelijk verandert. We moeten tegelijk de business beheren én het bedrijf op een nieuwe leest schoeien. De werkdruk is hoog en onze organisatie is flink afgeslankt. Daarom hamer ik op eenvoud en een focus op de hoofdzaken. De mensen moeten een evenwicht kunnen vinden tussen hun werk en hun privéleven. Het is hard werk in lastige omstandigheden, maar ik geniet ervan. Ik besef ook dat niet iedereen zo in elkaar zit en niet iedereen het licht aan het einde van de tunnel ziet.

“Het is gemakkelijker om mensen te mobiliseren rond een overname of sterke groei. Ik probeer de motivatie en het engagement aan te scherpen door voortdurend de strategie uit te leggen, en zowel het goede als het slechte nieuws te delen. Ze moeten dat van mij horen en het niet lezen in de pers. Ze moeten ook zien dat we doen wat we zeggen, wat vroeger misschien niet altijd het geval was. Ik probeer zo veel mogelijk medewerkers te ontmoeten. Als CEO krijg je heel gefilterde informatie. Het is heel belangrijk zelf de temperatuur op de werkvloer te meten en te praten met werknemers. Dat geeft mij energie.”

Hoe omschrijft u uw managementstijl?

BERROZPE. “Ik heb principes die me gidsen in mijn hele leven. Zo speel ik om te winnen, al van kindsbeen af. Winnen is niet alleen een kwestie van vaardigheden, maar ook van ingesteldheid. Spelen om te winnen is veel leuker dan spelen om niet te verliezen. Een ander basisprincipe is: neem de zaken in handen. Het is gemakkelijk in de slachtofferrol te kruipen en de schuld op de omgeving te steken. Dat heeft geen zin. Ik focus op de zaken die ik kan controleren. Dat maakt je minder kwetsbaar. Ten derde houd ik van eenvoud. Eenvoud geeft focus, en focus verhoogt je slaagkansen.

“Ik ben ook een people person. Correctie: ik werd een people person. Een bedrijf onderscheidt zich niet met zijn missie of goede strategie, maar met zijn bedrijfscultuur en zijn mensen. Ik heb in mijn carrière twee grote stappen gedaan: van werknemer naar teamleider, en vandaar naar bedrijfsleider. Ik was nog vrij jong toen ik die eerste grote stap deed. Je moet mensen motiveren en engageren, luisteren en iedereen op één lijn krijgen. Als bedrijfsleider wordt je rol ruimer. Het gaat niet langer om de creatie van een dreamteam, zoals ik in het verleden vaak deed, maar over een groter doel. Het gaat niet meer om leiden, maar over dienen. Je moet meer nadenken over de bestaansreden van het bedrijf en daarbij een evenwicht zoeken tussen de belangen van iedereen op korte en lange termijn.

“Een recent werkbezoek aan Turkije was een sleutelmoment voor mij. Mijn team loodste me naar een huisbezoek bij een klant. Ik zag er het nut niet echt van in. Maar die klant legde me duidelijk onze bestaansreden uit. Het was een jonge persoon met een groot incontinentieprobleem. Ze durfde amper het huis nog uit, tot ze onze producten ontdekte. Ons bedrijf had haar leven veranderd.”

Bent u milder of zachter geworden met de jaren?

BERROZPE. “Ik ben altijd vrij hard geweest, meer voor mezelf dan voor anderen. Dat is een goede houding om iets van je leven te maken. Maar je beseft op een gegeven ogenblik dat je niet altijd hard kunt zijn. Je moet een evenwicht vinden. Het leven leert je meer medeleven te tonen, beginnend bij jezelf. Ik werk eraan ( lacht).

“Ik zie mezelf als een iemand die bezorgd is om anderen. In het verleden durfde ik dat deel van mijn persoonlijkheid wel eens opzij te duwen om betere resultaten te boeken, maar ik heb geleerd dat je beide kunt combineren. Ik moet als CEO soms moeilijke beslissingen nemen, maar je kunt ook tonen dat je die beslissingen zorgzaam neemt. Mensen begrijpen ze dan gemakkelijker. Het helpt als je je kwetsbaar opstelt.”

Gelooft u in de theorie van de glazen klif, waarbij een vrouw de kastanjes uit het vuur mag halen als de opdracht moeilijk is en de kans op falen groter is?

BERROZPE. “Dat weet ik niet. Ik wil niet vervallen in stereotypen. Ik geloof in de kracht van diversiteit. Een divers team creëren, niet alleen op het gebied van gender, is aanvankelijk lastig, omdat iedereen een andere mening heeft. Maar zodra de mensen op elkaar ingespeeld zijn, is zo’n team erg krachtig, omdat het een beroep kan doen op diverse vaardigheden en inzichten. In moeilijke omstandigheden moet je veel bruggen bouwen met alle belanghebbenden, omdat je veel steun nodig hebt. Ik denk dat vrouwen beter zijn in het bouwen van bruggen en het vinden van oplossingen waar iedereen beter van wordt.”

Ziet u zich als een rolmodel voor andere vrouwen?

BERROZPE. “Het is jammer dat er zo weinig vrouwen een leidinggevende positie hebben. Ik hoop dat ik een rolmodel kan zijn. In mijn vorige functies was ik altijd een rolmodel en een mentor voor andere vrouwen. Ik wil een bedrijfsomgeving scheppen waarin iedereen dezelfde kansen krijgt. Dat betekent dat je vooroordelen opzij moet schuiven. Mensen hebben bij aanwervingen of promoties de neiging te kiezen voor mensen die op hen lijken. Quota kunnen helpen om tot diverse managementteams te komen. Die teams zullen automatisch meer diverse keuzes maken.”

Bent u op vooroordelen gebotst tijdens uw carrière?

BERROZPE. “Nee, hoewel ik twintig jaar in een mannenindustrie heb gewerkt. Ik voelde me nooit gediscrimineerd of achteropgesteld, maar ik heb mijn persoonlijke leven moeten aanpassen om carrière te kunnen maken. Bij Ontex wil ik een omgeving scheppen waarin vrouwen dezelfde kansen krijgen, zonder dat ze bepaalde gezinskeuzes moeten maken.”

U woont in België?

BERROZPE. “Ja, in juli ben ik samen met mijn zoon van 15 verhuisd naar Brussel. Er is een beetje een taalbarrière in het dagelijkse leven, maar Brussel is een heel internationale stad. Iedereen denkt dat ik het klimaat hier haat, maar ik ben opgegroeid in San Sebastian, aan de noordkant van Spanje. Ik ben opgegroeid met een paraplu.”