Erwin Malcorps (CEO Sweco Belgium): ‘Bescheidenheid is niet altijd een deugd’

Het Zweedse studie- en ingenieursbureau Sweco is een van de grootste Europese spelers in zijn sector. De geschiedenis van de groep gaat terug tot 1889. In 1992 nam ze Grontmij over, daarna volgden nog overnames. Dit jaar werd Sweco Belgium een aparte business area. CEO Erwin Malcorps zit sindsdien in de internationale directie.

Sweco Belgium is de jongste jaren fors gegroeid, tot een onderneming met 1076 medewerkers, verspreid over negen locaties in het land. “Overnames waren goed voor de helft van de groei, de rest komt van aanwervingen en investeringen in opleiding”, vertelt Erwin Malcorps. “Dat groeitraject hebben ze ook in Zweden opgemerkt, vandaar dat we zijn afgesplitst van de business area Western Europe. Bovendien geloven ze in België. Hier beweegt wat, er wordt geïnvesteerd. De orderboekjes in de bouw zijn goed gevuld voor 2019. Ook de komende jaren zie ik geen grijze wolken.”

Grote projecten zijn er niet alleen in ons land. U werkt ook aan de Seine-Schelde-verbinding en de metro van Parijs. Waarom gaat Frankrijk in zee met les petits Belges?

ERWIN MALCORPS. “Belgen zijn veel te bescheiden over hun engineering. De kwaliteit van onze mensen is hoog, we beschikken over een uitstekende expertise en we kunnen mooie referenties voorleggen. Dat komt omdat we in eigen land zinvolle ervaring opdoen. In steden als Brussel en Antwerpen werk je in een complexe omgeving, kijk maar naar regelgeving, ruimtelijke ordening, transport, … Dat vergt een bijzonder hoogstaande civieltechnische kennis. En die kan je exporteren naar het buitenland. Een hst, een metro of een snelweg aanleggen in Spanje of Italië, landen met veel open ruimte, dat is iets anders dan in een stad in het hart van Europa. De complexiteit om in Brussel een metrolijn aan te leggen is van een compleet andere schaal. Ook in een havenomgeving stoot je op uitdagingen.”

U bedoelt de Oosterweelverbinding?

MALCORPS. “Dat project tilt de hele advies- en ingenieurssector naar een hoger niveau. Je hebt mensen nodig die tunnel-technisch sterk staan, maar ook in stakeholder- of omgevingsmanagement. Dat had je vroeger veel minder. In de tijd van de Liefkenshoektunnel werd een project geleid door civieltechnische mensen: sterke projectmanagers en doorgewinterde ingenieurs. Daarna kwam er een landschapsarchitect bij, gevolgd door een mobiliteitsexpert. Nu moet je ook aan een maatschappelijk draagvlak werken.

“Voor Oosterweel heeft hooguit de helft van de medewerkers nog een civieltechnische achtergrond. Ik zie planologen, architecten, procesmanagers, communicatiemanagers, … Als het project over vijftien jaar af is, heeft dat zeker zijn repercussies op de manier waarop we aan engineering doen. Er zullen andere standaarden gelden, nieuwe manieren van samenwerking, andere onderhandelingen met aannemers. Je voelt dat we nieuwe kennis vergaren.”

Heeft dat een grote invloed op de mensen die u aanwerft?

MALCORPS. “Toen ik als ingenieur begon, moest je projecten opvolgen van a tot z. Dat is niet meer het geval. Je moet veel meer een ploegspeler zijn. Een project werd een proces. Er werken wel twintig experts aan een multidisciplinaire oplossing die inhoudelijk sterker staat dan twintig jaar geleden, zelfs voor de kleinste projecten. Dat is de grootste evolutie van de afgelopen jaren en ze is nog niet ten einde.”

Hoe vindt u de juiste mensen?

MALCORPS. “Elk bedrijf zegt hetzelfde: dat is niet gemakkelijk. Maar ik ben niet pessimistisch. Ik geloof dat Sweco een sterk verhaal vertelt. Het spreekt jonge mensen aan dat ze kunnen meeschrijven aan het verhaal van morgen. We werken sterk multidisciplinair waardoor je op korte termijn veel kan bijleren, zowel het studiewerk als de uitvoering.

“Mensen aantrekken is niet het moeilijkste. Ze houden, dat is de grote uitdaging. Het verloop hebben we onder controle. Dat doen we door onze medewerkers te blijven motiveren, telkens weer nieuwe uitdagingen aan te bieden.

“Evaluatiegesprekken voerden we af. In de plaats kwamen de Sweco-talks. Vier keer per jaar heeft elke medewerker een gesprek met zijn leidinggevende, heel down-to-earth. Het is geen luchtige babbel, maar een gesprek over jobinhoud en carrièreplanning. Dat is een typisch Zweedse manier om de vinger aan de pols te houden. Naast een vlakke hiërarchie, een open discussiecultuur, flexibiliteit, harmonie tussen werk en privé, …”

Zijn de Zweedse wortels van Sweco een troef?

MALCORPS. “De Scandinavische regio is geloofwaardig als het over duurzaamheid gaat en dat spreekt jongeren erg aan. Toch is duurzaamheid geen onderscheidende factor meer. Als je niet duurzaam ontwerpt, dan doe je niet meer mee.

“Het is wel een voordeel dat we kunnen putten uit de uitgebreide kennis in de noordse landen, zeker als het over duurzame energie gaat, een van de belangrijkste groeipolen in ons land. In Scandinavië voerden ze onze discussies dertig jaar geleden. We kunnen daar gemakkelijk expertise halen. Hoewel de business areas sterk onafhankelijk werken, bestaat er een goede grensoverschrijdende bedrijfscultuur. Via een onlineplatform wisselen we eenvoudig kennis uit.”

Wat kunnen ze in het noorden van ons leren?

MALCORPS. “Wij kunnen hun cultuur matchen met de Latijnse. Dat voel je in onze manier van aanpakken, bijvoorbeeld onze compromisbereidheid. Voor de discussie start, weet je al welke richting het uitgaat. Wij zoeken een consensus. In het noorden zullen ze veeleer proberen te overtuigen met argumenten.

“Bovendien zitten we hier in een erg concurrentiële markt. De prijs staat centraal. Dat maakt onze procesvoering al jaren bijzonder efficiëntiegericht. Lean engineering, daarvoor kijken de noordelijke landen naar ons. Bovendien werken ze daar vaak met zogenoemde time and material-contracten. Hier neigen we naar forfaits.

“Dat neemt niet weg dat België een moeilijk land is. ( lacht) Vaak moet ik ons complexe politieke bestel uitleggen, duiden waarom de besluitvorming hier aansleept. Toch ben ik overtuigd dat de volgende regeringen duidelijke plannen zullen voorleggen, zeker over de energietransitie. De klimaatmarsen en andere initiatieven laten zien dat daarover een scherp maatschappelijk bewustzijn is ontstaan. Dan moet de politiek wel volgen.”

Vloekt de noordse aanpak niet als u in Parijs aan de slag bent?

MALCORPS. “Integendeel, daar spelen wij onze troef als Belg uit. We kunnen de harde discussies van het noorden plaatsen, maar evengoed voelen we aan dat het in Parijs allemaal wat omfloerster verloopt, dat je respect moet tonen voor de hiërarchie. We zijn ons er vaak niet van bewust hoe snel wij, Belgen, ons aanpassen. De kunst van het compromis zit in onze genen. We zijn niet rigide in onze discussies, maar oplossingsbereid en -gericht. Dat mogen we koesteren.”

En wat zijn onze werkpunten?

MALCORPS. “Onze bescheidenheid. Die kan een hinderpaal zijn. We laten ons soms in de hoek duwen door grote internationale spelers.”

Als studiebureau geeft u advies aan de overheid. Probeert u haar ook te sturen?

MALCORPS. “Natuurlijk. We werken mee aan een beleidsondersteunende visie, bijvoorbeeld voor de vervoersregio Antwerpen. Er worden nog te veel ideologische slogans in het debat gegooid. Er bestaat geen zwart-witoplossing met enkel openbaar vervoer of enkel de wagen. Er moet een samenspel van oplossingen komen. Onze taak bestaat erin de overheid wetenschappelijk onderbouwd advies te geven. Tot tien jaar geleden ontbrak dat soms, vooral op lokaal niveau.

“De overheid moet de volgende jaren radicale keuzes maken over mobiliteit, denk maar aan rekeningrijden. Daarnaast moeten we investeren in openbaar vervoer en infrastructuur. Dat zijn ingrijpende beslissingen die veel geld kosten. Je kan ze niet oplossen door een puur ideologisch debat te voeren. Hetzelfde geldt voor energie. Na de komende verkiezingen mag het gebeuren.”

Daar wordt ook uw bedrijf beter van?

MALCORPS. “We zijn daar uiteraard niet rouwig om. Al zie ik geen grijze wolken opdoemen, we moeten op onze hoede blijven.”

Bent u in eerste instantie een ingenieur of een manager?

MALCORPS. “Architectuur, bruggen, tunnels, … Ze hebben mij altijd gefascineerd. Ik geniet er nog altijd van over een nieuwe brug te lopen. Bij de opening van een nieuw gebouw ben ik tevreden dat we de nieuwste duurzame technieken en een rationaal energiegebruik konden integreren. Ik ben dan trots op het technische resultaat. Niet alleen de cijfers tellen.

“Het was logisch dat ik een ingenieur werd, maar het was niet mijn bedoeling manager te worden. Dat word je vanzelf. Ik ben blij beide te zijn. Het is een troef dat ik inhoudelijk mee kan praten, al ga ik soms te veel mee in de discussie terwijl ik in mijn rol als manager moet blijven.”

Blijft er nog tijd over voor uw gezin of voor hobby’s?

MALCORPS. “Ik heb een drukke agenda, maar ik klaag niet. Je moet zorgen voor harmonie tussen je werk en je privéleven. Ik ben getrouwd en heb vier kinderen. De jongste is negen, ik moet dus nog thuis zijn. En dat lukt. Ik slaag erin mijn agenda te organiseren zodat ik de kinderen naar school kan brengen.

“Het zou niet goed zijn, mocht ik ‘s ochtends om zeven uur op kantoor zijn en om twaalf uur ‘s avonds nog mails versturen. Met dat gedrag zou ik dat van mijn medewerkers beïnvloeden. Als ik om middernacht een mail verstuur, lijkt het alsof ik dat ook van hen verlang. Dat zou hen minder efficiënt en minder gelukkig maken. Dat wil ik niet. Ik ben een gelukkige man.”