Elise Vanaudenhove (Euro Shoe Groep): ‘In 2020 zouden we boven water moeten komen’

Met Elise Vanaudenhove heeft de derde generatie de touwtjes van de familiale schoenwinkelketen Bristol in handen. De opdracht voor de topvrouw is niet min. Om het tij te keren moet ze snoeien in de kosten en op zoek gaan naar winst in een krimpende en zeer concurrentiële markt. “Je moet continu jezelf vernieuwen”, zegt de CEO.

Elise Vanaudenhove, de CEO van de familiale Euro Shoe Group, bekend van de Bristol-winkels in België en Nederland, geeft ons een rondleiding in de hoofdzetel in Beringen. De ruime kantoren kijken uit op het Albertkanaal. “Dit is het hart van ons bedrijf”, zegt Elise als we bij de inkoopafdeling langsgaan. De aankopers zijn druk in de weer met de collecties voor het lente- en het zomerseizoen van 2020. Naast het kantoorgebouw staat het distributiecentrum van de groep, een imposant magazijn waar jaarlijks 18 miljoen schoenen, kledingstukken en andere producten passeren.

De nieuwe familiale CEO is de dochter van Luc Vanaudenhove, die de groep jarenlang leidde en de kleindochter van Albert Vanaudenhove, die het bedrijf met zijn broer Omer na de Tweede Wereldoorlog omvormde van een groothandel in schoenen tot een retailer. Elise Vanaudenhove komt in moeilijke omstandigheden aan boord van de schoenwinkelketen Bristol. Het familiebedrijf zit al drie jaar op rij in de rode cijfers en voerde een herstructurering door. Expansieplannen werden opgeborgen, winkels gesloten en banen geschrapt. Eind 2017 nam Bristol afscheid van de externe CEO, Kurt Moons, die het bedrijf bijna vier jaar leidde. Philippe Vanaudenhove, een oom van Elise, nam even het roer in handen om het eind vorig jaar door te geven aan zijn nicht, die sinds 2016 in de raad van bestuur zit.

U bent CEO sinds november 2018. Hoe kijkt u terug op die turbulente periode?

ELISE VANAUDENHOVE. “Het is een heel leerrijk jaar, een periode van zoeken ook. Het eerste wat ik heb gedaan, is het weer invoeren van halfjaarlijks marktonderzoek. Ik wil weten wat er scheelt. Waar wringt het schoentje?”

Wat leert u daaruit?

VANAUDENHOVE. “Uit het onderzoek blijkt dat zowel klanten als niet-klanten ons percipiëren als goedkoop. De klanten zijn heel tevreden over hun aankopen, dat is goed nieuws en we blijven constant werken aan de collecties. Alleen mensen die ons niet kennen, denken dat we rommel verkopen. We zitten met een serieuze perceptiekloof tussen klanten en niet-klanten. Daardoor zijn onze klanten ook geen echte ambassadeurs. Het is niet sexy te zeggen dat je bij Bristol koopt. Dat is een probleem, zeker vandaag. Het consumentengedrag is totaal veranderd. De prijs alleen is niet meer voldoende om het verschil te maken. We zijn daarin niet snel genoeg geëvolueerd.”

Hoe evolueerde de omzet in 2018?

VANAUDENHOVE. “We komen uit op 240 miljoen euro, minder dan verwacht. We hebben een ellendig najaar gehad. Een zomer die duurt tot eind oktober is niet goed voor ons. We zaten op schema tot eind augustus en in september en oktober zijn we een aantal miljoenen achteruit gebold. We zitten nu weer met een moeilijk seizoen. Het is herfst in de lente. We zijn ontzettend afhankelijk van het weer. Dat is moeilijk. We doen ons best om daar flexibeler op in te spelen.”

Hoe loopt het dit jaar?

VANAUDENHOVE. “We zijn niet slecht gestart. Tot februari was het oké. Maart was moeilijk, maar doordat we onze kosten heel goed onder controle hebben, viel het operationele resultaat nog mee. April en mei zijn heel moeilijke maanden geweest. Vorig jaar hadden we 30 graden en dit jaar 15. Dat voel je heel erg. We gaan ervan uit dat er nog een zomer komt en dan zullen we dat inhalen. We hebben strak gebudgetteerd om onszelf scherp te houden. Het kan nog goed komen. Vorig jaar was het najaar heel slecht dus daar hopen we een serieuze inhaalbeweging te doen.”

Hoe denkt u de negatieve trend van de jongste jaren te keren?

VANAUDENHOVE. “We werken heel hard aan ons imago. We presenteren onze producten op een andere manier in de winkels. We focussen op andere kwaliteiten naast de prijs. We proberen meer een verhaal te vertellen. We stimuleren onze medewerkers ook om meer initiatief te nemen. De vorige directie was heel directief. We waren een klassieke hiërarchisch gestuurde organisatie met afdelingen die niet met elkaar communiceren. Dat werkt niet optimaal. Iedereen werkt voor zijn winkeltje en is niet bezig met het grotere geheel te verbeteren. We hebben die dialoog weer op gang gebracht met meetings met de verschillende afdelingen. Nu brengen we alles in kaart. Het is duidelijk dat hier een enorm potentieel voor verbetering is. Onze medewerkers willen ook allemaal het beste voor de zaak.”

U was niet meer actief in het familiebedrijf. Hebt u getwijfeld toen ze u weer aan boord wilden?

VANAUDENHOVE. “Ik heb een stevige marketingachtergrond en een atypische carrière. Ik heb eerst vijftien jaar in de reclamewereld en een stuk voor Euro Shoe gewerkt. Op een bepaald moment had ik het gehad met de business en ben ik iets anders gaan doen. Ik heb een opleiding gezondheidstherapeut gevolgd en samen met mijn man zijn we een wellnesscenter en een B&B begonnen. Ik gaf er onder andere yoga- en pilateslessen. Dat was heel leuk en ik heb ook veel geleerd over mezelf in die periode. In 2016 kwam de vraag van mijn oom en mijn vader in de raad van bestuur van Euro Shoe te stappen.”

U twijfelde niet?

VANAUDENHOVE. “Ik wilde dat wel doen. De familie en ik waren wat verwijderd geraakt van het familiebedrijf. Ik ben bestuurder geworden en de passie was onmiddellijk terug. Ik had niet verwacht dat die binding nog zo sterk was. Het werkte niet tussen het management en het bestuur, er was een verschil in visie met de toenmalige CEO. Er moest iemand snel overnemen, iemand die het bedrijf en de mensen kent. Dat was ik. Volgens mij werkt dat ook het beste: een mix van familieleden en externe mensen in het operationele. Mijn leven is in korte tijd zeer ingrijpend veranderd. Ik geef geen yoga meer. ( lacht) Het leuke is dat je altijd werkt met mensen.”

Hoe zult u het schip weer in de juiste richting doen varen?

VANAUDENHOVE. “We hebben een strak plan, al is het niet gemakkelijk. We maken verlies en we moeten dat keren. Het verlies heeft ook veel te maken met de afbouw van de Avance-winkels. Daar zijn we nu door. Mijn prioriteit is de bedrijfsprocessen weer lean en wendbaar te maken. In een familiebedrijf loop je het risico te gezapig te worden. Daar werken we aan en dat lukt wonderwel. Er komt weer energie vrij. Een ander speerpunt is evolueren van een directief gestuurd bedrijf naar een organisatie die draait rond samenwerking, waar je al je mensen in hun kracht zet en mee laat denken.”

De ommekeer zal niet alleen van het management moeten komen.

VANAUDENHOVE. “Nee, want het management is de bottleneck. Het moet snel gaan en we proberen veel meer met iedereen in dialoog te gaan. Vandaag zijn er veertig projectleiders opgeleid, medewerkers van verschillende afdelingen, en ze trekken allemaal verbeterprojecten. De processen lean maken is een kostenbesparing, maar we doen dat zonder aan de kwaliteit te knabbelen. We besparen door de efficiëntie te verbeteren.”

Besparen is één zaak, ziet u het bedrijf weer groeien de volgende jaren?

VANAUDENHOVE. “Absoluut, maar het is moeilijk. We werken in een krimpende markt. Wij kunnen groeien door in te spelen op de trend van ‘slim kopen’. Dat zijn de consumenten die snappen dat je bij ons voor minder geld dezelfde kwaliteit kunt kopen als ergens anders. We moeten ervoor zorgen dat onze klanten onze ambassadeurs worden.”

Bristol heeft nog 149 winkels in België en 118 in Nederland. Hoe zal het winkelpark evolueren?

VANAUDENHOVE. “We hebben filialen gesloten. We optimaliseren het winkelnetwerk. De meeste van onze winkels doen het goed. Maar enkele halen het totaalresultaat naar beneden. Daar is te weinig naar gekeken. We gingen er altijd van uit dat het oké was zolang er nog een positieve bijdrage was. Maar je moet ook kijken naar hoelang de winkels de voorraad vasthouden, dat kost ook veel geld. In sommige winkels is de rotatie veel te laag.”

Moeten nog meer winkels dicht?

VANAUDENHOVE. “In bepaalde regio’s is het basisomzetniveau van de winkel te laag om er een stevige ploeg in te zetten. Die winkels gaan we afbouwen, maar we gaan ook nog andere openen. Dat is een permanente oefening, daar zijn we zeker nog twee jaar mee bezig. We hebben 267 winkels. Het zullen er nooit meer worden, allicht minder. Hoeveel minder? Dat is moeilijk te zeggen.”

Wie schoenen zegt, zegt e-commerce. Hoe belangrijk is de webshop voor Bristol?

VANAUDENHOVE. “Onze webshop is rendabel en is vorig jaar met 30 procent gegroeid. In België zorgt de webshop nog maar voor 2,2 procent van de omzet. In Nederland zitten we aan 5,3 procent. Onze Belgische webshop maakt een inhaalbeweging. We investeren, deze zomer gaat de nieuwe webshop van start. We investeren ook in de opleiding van het winkelpersoneel. Een belangrijk deel van de e-commerce komt van de klanten die in de winkels bestellen. Onze Belgische geranten zijn zelfstandigen en zij waren eerst niet zo blij met de komst van de webshop. Dat verandert. Ze snappen dat de webshop een deel van de klantenreis is. Veel mensen oriënteren zich online maar kopen offline. Consumenten kunnen de voorraad van de filialen online checken. We schakelen de winkels ook in voor de retours. We hebben een heel laag retourpercentage van 16 procent en daarvan brengt 85 procent het terug naar de winkel.”

Ziet u de stenen winkels nog als een troef?

VANAUDENHOVE. “18 procent van de verkoop in de internationale schoenenmarkt gebeurt online. Dat percentage stagneert. Een pure speler als Alibaba koopt hele winkelcentra op. Ik denk niet dat de stenen winkels snel zullen verdwijnen. Ze zijn een troef. We moeten meer investeren in de beleving. Mensen moeten een reden hebben om naar de winkel te komen. Alleen een product oppikken is niet meer voldoende.”

Hoe zit het met de beleving in de Bristol-winkels?

VANAUDENHOVE. “Beleving kan je op verschillende manieren brengen. Het gaat ook om de service en het advies dat je aan een klant geeft. Organiseer evenementen in je winkel. Laat eens een styliste komen. Daar zetten we veel meer op in. Dat kost ook geld, maar dat zijn geen tv-campagnes van miljoenen euro’s. Daar geloof ik niet in. We besparen op veel zaken, maar in human resources investeren we. We investeren in e-commerce, in mensen en in IT. We blijven ook in de winkels investeren. Met kleine ingrepen zorgen we ervoor dat onze collectie maximaal tot haar recht komt. We proberen het onderste uit de kan te halen. Al onze winkels zijn nu Bristol-winkels. Voor de marketing is dat ook een enorme winst.”

Bristol is actief in België en Nederland. Kijkt u naar andere landen om te groeien?

VANAUDENHOVE. “We gaan er eerst voor zorgen dat we hier weer grip op de markt hebben en onze positie verstevigen. Dan zien we wel. We hebben een plan voor de komende drie jaar. Daar heb ik alle vertrouwen in. De koek wordt kleiner en er komen meer spelers naar hier. Van Haren komt vanuit het noorden, Chaussea vanuit het zuiden. In die omstandigheden vind ik het al knap als we kunnen bijblijven. We moeten niet in volume groeien. We moeten continu onszelf vernieuwen, dat is cruciaal om te overleven. Daarvoor heb je een organisatie nodig die snel kan schakelen.”

Tegen wanneer rekent u weer op winst?

VANAUDENHOVE. “In 2020 zouden we boven water moeten komen. Dit jaar zal het nog kantje boord zijn. We mikken wel al op een positief operationeel resultaat. Maar door de veranderingen en de sluitingen van de winkels zitten we met veel uitzonderlijke kosten. Al heeft dat geen invloed op de cash natuurlijk.”

Denkt u dat u het bedrijf in de juiste richting manoeuvreert?

VANAUDENHOVE. “Absoluut. Al zou ik nu graag twee weken 25 graden hebben, dan zijn we weer helemaal vertrokken. Als je vergelijkt met een jaar geleden, dan is dit al een ander bedrijf. Volgend jaar zal ik hetzelfde zeggen, daar ben ik zeker van. Ik zie verandering op alle niveaus. Ook in onze familie. Er komt een nieuwe dynamiek op gang. De afstand tussen de familie en het bedrijf is veel kleiner geworden. Ze is meer betrokken en meer geëngageerd. Ze wil zelfs weer investeren als het moet. Dat communiceren we ook naar de medewerkers en dat geeft vertrouwen.”

Hebt u de jongste maanden het gevoel gehad dat het bedrijf niet meer te redden is?

VANAUDENHOVE. “Nee, er is vorig jaar wel een moment geweest dat we alles ter discussie hebben gesteld. Het najaar sloeg zo tegen, daar hadden we niet op gerekend. Dat heeft ons goed wakker geschud. Ik ben blij te kunnen zeggen dat iedereen op zo’n moment de rangen sluit en nog drie tanden bijsteekt. Dan worden dingen mogelijk die daarvoor niet mogelijk waren. Weet u, het bedrijf is ooit zo begonnen. Wij zijn uit een crisis ontstaan. Mijn grootvader zaliger en zijn broer zaten vlak na de oorlog met een partij van 10.000 schoenen die ze heel snel moesten verkopen om een krediet terug te betalen. Dan zijn ze rechtstreeks aan consumenten beginnen te verkopen via postorder. Shoe Post was geboren. Dat werkte zo goed dat ze besloten daar verder in te gaan en zo zijn ze retailers geworden.”