Edgard Vermeersch over de instap van Cobepa: ‘Er zit nog veel potentieel in Itineris’

Het Belgische investeringsfonds Cobepa heeft een meerderheidsbelang genomen in het softwarebedrijf Itineris. Oprichter en CEO Edgard Vermeersch blijft aan boord om de volgende groeifase te leiden. “We hebben met 31 partijen gepraat en heel mooie voorstellen gekregen. Het werd Cobepa, omdat het een equitypartner voor de lange termijn is.”

Het hele traject was emotioneler dan ik dacht”, zegt Edgard Vermeersch. “Itineris is al lang geen baby meer, het is mijn volwassen dochter. Als vader wil je dat je dochter met de juiste persoon door het leven gaat. En dit is een goede deal, met de juiste partner en tegen de juiste voorwaarden. Ik ben enthousiast over de toekomst.”

Vermeersch richtte Itineris in 2003 op (zie kader Itineris, een Amerikaanse grootmacht). Zijn software-as-a-serviceplatform UMAX helpt nutsbedrijven om hun klanten vanaf het verbruik tot de facturatie te volgen. Begin juni raakte bekend dat de Belgische investeringsmaatschappij Cobepa, die onder meer in handen van de AB InBev-familie de Spoelberch is, een meerderheidsbelang in het bedrijf heeft genomen. Het kocht de belangen van het investeringsfonds Gimv, de federale en Vlaamse investeringsvehikels Sfpim en PMV, en van Smartfin, het fonds van techondernemer Jürgen Ingels. Een bedrag werd niet bekendgemaakt, maar in de wandelgangen klinkt dat het een van de grootste deals van de jongste jaren is.

U behoudt wel een belang in Itineris?

EDGARD VERMEERSCH. “Deze deal heeft liquiditeit aan de bestaande institutionele aandeelhouders gegeven. Ik herinvesteer en blijf aan boord als CEO. Ik engageer me opnieuw voor een langere periode, want ik zie nog veel potentieel voor het bedrijf. Een afscheid zit er dus niet in.”

Waarom hebt u voor Cobepa gekozen?

VERMEERSCH. “In de aanloop naar de overname hebben we met 31 partijen gepraat en heel mooie voorstellen gekregen. We hebben voor Cobepa gekozen, omdat het een equitypartner voor de lange termijn is. Een doorsnee private-equityfonds heeft een investeringshorizon van vier à zes jaar, omdat het op zeker moment de investeerders moet laten cashen.

“Itineris is echter een bedrijf dat naar een langere termijn moet kijken. De opstart vraagt tijd: we werken soms drie jaar om een nieuw contract binnen te halen en de implementatie van onze software neemt daarna ook nog even tijd in beslag. Onze klantencontracten lopen ook lang – dat van De Watergroep bijvoorbeeld al vijftien jaar. Zo creëren we veel waarde. Zo bekeken was Cobepa de juiste keuze. Het noemt zichzelf patient capital, geduldig kapitaal. Dat is noodzakelijk om die waardecreatie op lange termijn te garanderen.”

Was de instap nodig om uw Amerikaanse droom te realiseren?

VERMEERSCH. “Het heeft tien jaar geduurd om door te breken in Amerika, maar intussen hebben we daar een ijzersterke reputatie opgebouwd (dankzij de overname van zijn sectorgenoot Crimson Oak kan Itineris zich presenteren als een all American company, nvdr). Het is nu tijd om door te breken in een hoger marktsegment. Daar bevinden zich de investor owned utilities (IOU), private ondernemingen die optreden als openbare nutsbedrijven. Die investeringsplannen beginnen nu te lopen, maar de eerste inkomsten zullen pas in 2028 volgen.

“Onze omzet komt nu ongeveer evenredig uit Europa en de Verenigde Staten. In de nabije toekomst zal dat naar 60 en daarna naar 70 procent uit de Amerikaanse markt overhellen. We blijven wel investeren in Europa.”

De instap moet de groeiplannen financieren. Hoe zien die eruit?

VERMEERSCH. “We groeien elk jaar organisch met 15 tot 20 procent. Dat is een gezonde en – nog belangrijker – een rendabele groei. Die groei kunnen we volhouden als we meer van hetzelfde doen: inzetten op de Europese markt en op de Amerikaanse municipality-markt, de steden en gemeenten in de Verenigde Staten. Als we de IOU’s erbij nemen, boren we een additionele markt aan, waaruit de grootste groei zal komen.
“Daarnaast willen we acquisities doen. Daarom hebben we een nieuwe financiële partner aan boord gehaald. We zullen nooit een buy-and-buildbedrijf worden, maar overnames zijn wel nodig om ons productportfolio en onze technologie te versterken. Er lopen al gesprekken met een aantal bedrijven. We gaan het tempo nu opdrijven.”

Enkele jaren geleden was er sprake van een beursgang. Waarom werd die afgeblazen?

VERMEERSCH. “Vooral om externe redenen. We wilden rond Pasen 2021 naar de beurs trekken. Het aanslepende conflict tussen Rusland en Oekraïne veroorzaakte woelige tijden in de energiesector. Toen is het idee van tafel geveegd. Toch sluiten we een beursgang in de toekomst niet uit. De grote uitdaging is natuurlijk de lage activiteit op de Brusselse beurs. Het zou dan eerder op de beurs in Amsterdam of een Amerikaanse beurs zijn.”

Welk invloed heeft de opkomst van artificiële intelligentie (AI) op jullie werking?

VERMEERSCH. “Ik ben er rotsvast van overtuigd dat er heel wat kansen komen. Over een aantal jaren zullen we niet meer spreken over AI als iets speciaals. Het zal alomtegenwoordig zijn, zoals ook het internet ingeburgerd is geraakt. Daarom werken we bij Itineris volgens het ‘iedereen AI’-principe en doen we heel wat proefprojecten met klanten. We zetten bijvoorbeeld in op SaaS 2.0: niet langer software-as-a-service, maar service-as-a-software. AI-toepassingen zullen nog meer processen kunnen automatiseren.”

Zal dat een invloed hebben op uw werknemers?

VERMEERSCH. “Zij zullen moeten evolueren, maar ik geloof niet dat AI een negatieve impact zal hebben op de werkgelegenheid. We willen groeien, maar dat zal niet alleen lukken met AI-agents, slimme digitale assistenten. Ik heb al twintig jaar een tekort aan arbeidskrachten. Ik geloof niet dat er nu opeens een overschot zal zijn.

“We hebben nu ook een kantoor geopend in Haiderabad in India. Tegen eind dit jaar willen we daar 150 mensen tewerkstellen, omdat we onze groei in mensen in België en de Verenigde Staten niet meer kunnen waarmaken door alleen te steunen op de lokale arbeidsmarkten. Daarbovenop was de vorige federale regering zo ‘slim’ om de auteursrechtenregeling in de techsector af te schaffen. Dat zijn serieuze meerkosten voor een technologiebedrijf, waardoor wij en anderen nu rekruteren in het buitenland. België is specialist in het wegjagen van mensen.

“Ik ben geen hardcore liberaal. Ik geloof niet dat alle markten volledig vrij moeten zijn, maar het is wel belangrijk het ondernemerschap te stimuleren. De afschaffing van de auteursrechtenregeling heeft de toekomst van de technologiesector onzeker gemaakt. België kan zich op dat gebied nochtans onderscheiden. We hebben slimme mensen en goede universiteiten. Het is een sector waarin we nog een verschil kunnen maken.

“In het zomerakkoord werd de afschaffing teruggedraaid, maar wij zijn door de vorige beslissing van het systeem afgestapt. Voordat we opnieuw instappen, zullen we de modaliteiten beter onderzoeken. Het is niet handig dat er constant zaken veranderen, want dat maakt het moeilijk op die basis een consistent personeelsbeleid te voeren.”

Itineris is de voorbije jaren enorm gegroeid. Wat doet dat met u?

VERMEERSCH. “Itineris is een flinke dochter geworden. Het had ook een zoon kunnen zijn, maar daar lig je als vader minder wakker van (lacht). Er liggen constant nieuwe uitdagingen op de loer en het blijft ontzettend boeiend. Energie is zo’n interessante sector. Daar zit nog toekomst in, net zoals in software. Ik kan daar heel gepassioneerd mee bezig zijn.”

Sommigen zouden het niet de meest sexy sectoren noemen.

VERMEERSCH. “Maar ze zijn wel intellectueel uitdagend en creëren waarde op lange termijn.”

Was het een bewuste keuze om onder de radar te opereren?

VERMEERSCH. “We zijn altijd gefocust en laten weinig afleiding toe. Dat mag saai klinken, maar het helpt om gestaag een bedrijf uit te bouwen. Ik geloof ook niet dat we echt onbekend zijn. We staan overal bekend als een aantrekkelijke partner, behalve in België. Neem het waterbedrijf van Gent. Dat slaagt erin te werken met buitenlandse software en IT-dienstverleners, terwijl er om de hoek een bedrijf is dat het veel beter kan en dat lokale werkgelegenheid creëert. Het is te absurd voor woorden. Op dat gebied kunnen we nog iets leren van het America First-principe.”

U hebt een volledig andere sector gekozen dan het bedrijf van uw familie, dat actief is in de horeca en vastgoed. Wilde u losbreken?

VERMEERSCH. “Dat was om twee redenen een bewuste keuze. De eerste is emotioneel: ik wilde niet de-zoon-van zijn. Ik heb mijn vader altijd gezegd dat ze hem ooit de-vader-van zouden noemen. De tweede is inhoudelijk, omdat ik een uitdaging met veel groeipotentieel en internationale mogelijkheden nodig had. Het kwam ook goed uit, want mijn broers zijn in het familiebedrijf gestapt en je kunt niet met drie kapiteins op een schip staan.

“Ik erken wel dat ik een vangnet had om op terug te vallen. Daarom heb ik massa’s respect voor mensen die ondernemen met de financiële risico’s van dien. Wel heb ik even hard moeten werken om mijn bedrijf uit te bouwen als een ander. Die strijd is voor iedereen dezelfde.”

Had u de voorbije twintig jaar graag iets anders gedaan?

VERMEERSCH. “Ik ben wat getriggerd door uw opmerking dat mijn sectoren niet sexy zijn. Dat komt vooral omdat ze nogal abstract zijn voor het grote publiek, denk ik. Dat tastbare resultaat mis ik in mijn professionele leven. Ik heb vrienden die festivals organiseren. Na enkele weken of maanden werk resulteert dat in een heel zichtbaar hoogtepunt. Zoiets zou ik ook graag meemaken.”