Econoom Tim Harford: ‘Maak goede fouten en corrigeer ze’

In onze cultuur is de idee nog niet echt ingeburgerd, maar een mislukking is absoluut geen drama. Vaak is het gewoon een noodzakelijke tussenstap in de richting van succes, zegt de Britse econoom Tim Harford. Wat kunnen we leren uit onze mislukkingen?

Tim Harford, de auteur van de wereldwijde bestseller The Undercover Economist, is een van de populairste economen en columnisten van het Verenigd Koninkrijk. In een van zijn boeken focust Harford op ‘productief falen’. Hij is ervan overtuigd dat de oplossing voor de uitdagingen waarmee we in een almaar complexere wereld worden geconfronteerd, doorgaans niet het resultaat is van een ingeving of een geniaal idee, maar veeleer van een aanpassingsproces. We moeten aanvaarden dat dat proces gepaard gaat met proberen, fouten maken en bijsturen.

Welke rol is op dat gebied weggelegd voor een manager?

Harford: “De manager kan bepaalde experimenten toestaan en die in een bepaalde richting sturen. Er zijn oneindig veel experimenten – en dus ook oneindig veel vergissingen – mogelijk. Hij moet dus wel de richting aangeven.”

Het idee van een deus ex machina – zeg maar Steve Jobs die op basis van één geniale inval de iMac of de iPhone creëert – klopt dus niet?

Harford: “Volgens mij klopt dat inderdaad niet. Steve Jobs was een genie, maar hij heeft de iPhone niet uit het niets gecreëerd. Het aanraakscherm is een uitvinding van de Britse overheidsinstelling Royal Radar Establishment. Veel van de algoritmes werden geschreven door wiskundigen in dienst van het Amerikaanse leger. Chips, de gps, wifi, dat zijn geen van alle vondsten van Steve Jobs. Hij heeft zijn voordeel gedaan met alle experimenten – en mislukte pogingen – vóór hem. Wat wél klopt, is dat hij alles heeft samengebracht in één toestel en dat is geenszins de vrucht van het toeval. Steve Jobs heeft daarmee een geweldige prestatie neergezet.”

Het is niet altijd vanzelfsprekend te weten dat we fout zitten.

Harford: “Dat is inderdaad een cruciaal punt. Net daarom moeten we meer aandacht besteden aan processen die ons helpen fouten te herkennen en snel te corrigeren.”

Hoe kunnen we het dan weten?

Harford: “We kunnen op twee manieren te werk gaan. De eerste methode bestaat erin heel veel gegevens te verzamelen. Stel dat ik niet weet welk design het beste is voor mijn website. Ik kan dan verschillende websites aanmaken en afwachten welk design het beste werkt. De tweede methode is informeler. Ik vraag aan iemand feedback over mijn website. Het probleem is dat we doorgaans niet echt zitten te wachten op feedback. Bovendien moet de commentaar ook zinvol zijn. Drie jaar geleden gaf ik een lezing over innovatie. Achteraf kwamen de mensen naar me toe met woorden als ‘gefeliciteerd, uitstekend, heel goed’, maar dat was niet wat ik nodig had. Nadien stapte Ted, de organisator van het event, op me af. Hij zei: ‘Op een bepaald moment had je het over de Spitfire, een Brits jachtvliegtuig. Maar niet iedereen weet hoe zo’n Spitfire eruitziet. Misschien kun je de volgende keer een foto tonen?’ Dat noem ik perfecte feedback. We moeten ons altijd afvragen wat nog voor verbetering vatbaar is.”

In grote groepen blijkt de feedback vaak moeilijk tot bij de juiste personen te raken. Denk maar aan dieselgate en het schandaal dat daaruit voortvloeide voor VW.

Harford: “Klopt. Grote groepen hebben tal van voordelen. Ze beschikken over meer middelen om te lobbyen en ze kunnen schaalvoordelen realiseren. Ze kunnen zich ook meer pogingen en fouten veroorloven, zonder dat de onderneming daar meteen aan ten onder gaat. Maar grote groepen hebben ook een enorm nadeel. Vaak is het erg pover gesteld met de feedback en we zien mettertijd dat maar heel weinig grote bedrijven erin slagen groot te blijven. Wie herinnert zich vandaag nog Anaconda (de grootste mijngroep uit het begin van de 20ste eeuw, nvdr), J&P Coats (een textielreus, nvdr) en International Harvester (een fabrikant van onder meer bouw- en landbouwmachines en vrachtwagens, nvdr)?”

U raadt aan om stap per stap te gaan, om iets uit te proberen en dan geleidelijk aan bij te sturen. Is dat altijd de juiste aanpak?

Harford: “Soms hebben we inderdaad behoefte aan radicale innovaties. Keith Jarrett is daar met zijn concert in Keulen een mooi voorbeeld van (zie kader Het ‘mislukte’ concert van Keith Jarrett, nvdr). Soms moet je het totaal anders aanpakken. Toen Apple de iPhone voor het eerst in de markt zette, was het revolutionair. Maar nadien gold opnieuw de stap-per-stapmethode. Het toestel werd uitgerust met een reeks apps, waarvan sommige een succes bleken en andere niet.

“Langetermijndenken en overheidssteun zijn erg belangrijk om sprongen voorwaarts aan te moedigen. Ik ben erg te spreken over de door de overheid gefinancierde innovatieprijzen, omdat de overheid zo privébedrijven met elkaar laat wedijveren en ondernemingen aanmoedigt oplossingen te vinden voor maatschappelijke problemen. Napoleon loofde al een prijs uit voor wie een techniek vond om voedsel te bewaren. De prijs werd gewonnen door Nicolas Appert: hij vond de Weck-techniek uit en opende de eerste inmaakfabriek ter wereld. Je moet over de juiste stimuli beschikken. Een voorbeeld: eigenlijk hebben we behoefte aan tal van proefprojecten om de CO2-uitstoot terug te dringen en zo de klimaatverandering tegen te gaan. Omdat er niet zoiets bestaat als een ‘koolstofprijs’, hebben we in dit domein minder innovaties dan wenselijk.”

We mogen fouten niet altijd verheerlijken. Als voorbeeld haalt u de financiële sector aan, waar enkele slechte ideeën tot een enorm fiasco hebben geleid.

Harford: “Juist. Uiteindelijk heb je dan wel iets uitgeprobeerd, maar blijk je een extreem dure vergissing te hebben begaan. Denk maar aan de credit default swaps, financiële instrumenten waarmee je je kunt verzekeren tegen risico’s – zelfs tegen risico’s die je niet loopt. Ze hebben het mogelijk gemaakt te speculeren op het bankroet van een onderneming of een land. In een mum van tijd steeg het bedrag dat in die financiële derivaten werd gestopt tot tientallen biljoenen dollars. Volgens mij maakt de financiële sector niet méér fouten dan andere sectoren, maar als bankiers zich vergissen, kunnen er al gauw enorme bedragen mee gemoeid zijn.”

Hoe kan de overheid dat geleidelijke leer-, aanpassings- en innovatieproces in de hand werken?

Harford: “Hoe kunnen we een platform bouwen waarop nieuwe ondernemingen kunnen ontspruiten en waaruit nieuwe ideeën kunnen opborrelen? Dat is de eerste vraag die we moeten stellen. We kennen de basisprincipes: prima onderwijs, degelijke infrastructuur en een redelijke reglementering die voor de mensen verstaanbaar en doenbaar is.”

Stel dat u jonge ondernemers maar één advies zou mogen geven, wat zou dat zijn?

Harford: “Wees erop voorbereid dat je fouten zult maken, maar zorg dat die fouten zo weinig mogelijk geld kosten en dat je ze zo snel mogelijk corrigeert. De kosten kun je beperken door na te denken over het design van je experiment. Hoe snel je zicht hebt op de resultaten van een experiment, hangt vaak samen met hoe snel je toegang krijgt tot gegevens. Zo schakelde de Britse overheid een team gespecialiseerd in gedragsanalyse in om haar te adviseren over de beste manier om belastingen te innen. Het team probeerde gedurende korte periodes technieken uit en kreeg daar heel snel de resultaten van. Ondernemende mensen hebben uiteraard ideeën. Als ze eerst de ‘goede’ fouten maken en uitmunten in het corrigeren daarvan, zullen ze veel betere dingen realiseren.”