Anneleen Vander Elstraeten, medeoprichter van het advocatenkantoor Four & Five, en Lode Uytterschaut, medeoprichter van Start it @KBC en Start it X, delen een passie voor groeibedrijven en innovatie. Omdat ze samen vaststelden dat grote bedrijven en start-ups naast elkaar praten, schreven ze een whitepaper. De sleutel ligt bij de raad van bestuur.
Lode Uytterschaut , een van de oprichters van de grootste accelerator van het land, Start it @KBC, beweegt zich al bijna twee decennia tussen start-ups en grote bedrijven in. Hij spreekt de taal van beide heel verschillende werelden en stelde samen met Anneleen Vander Elstraeten vast dat heel weinigen die vertaalslag kunnen maken. Ondernemers van start-ups en managers van grote bedrijven die samenwerken, praten vaak naast elkaar. Ook de advocaten van Four & Five, het kantoor dat Vander Elstraeten oprichtte met Dimitri Coun, werken zowel voor start-ups als grote bedrijven.
Uytterschaut, die met Start it X ook een organisatie oprichtte om intrapreneurs in grote bedrijven te helpen zakenideeën in een bedrijf om te zetten, heeft al vaak gezien hoe grote bedrijven de start-ups die ze intern opstarten of overnemen zelf naar de vaantjes helpen. De raad van bestuur is de plaats des onheils. “Dat je ervaring hebt met het aansturen van honderd mensen, betekent niet dat je een start-upteam van acht goed kunt begeleiden”, zegt Uytterschaut. “Het vraagt een ander profiel. Het is geen management- maar een ondernemersverhaal.”
‘Dat je ervaring hebt met het aansturen van honderd mensen, betekent niet dat je een start-upteam van acht goed kunt begeleiden’
Anneleen Vander Elstraeten pikt daarop in: “Veel managers zijn nu eenmaal geen ondernemers. Als hun bedrijf hen in een raad van bestuur van een dynamisch, op risico gericht start-upteam zet, kan dat leiden tot vertraging of tot een mislukking. Dat komt doordat de manager zijn tijd verdeelt over verschillende raden van bestuur, voorrang geeft aan zijn persoonlijke carrièredoelen in het bedrijf en mede daardoor het risico schuwt. Lode en ik zien het vaak mislopen, het is een rode draad in onze ervaringen. Met een whitepaper hopen we dat we CEO’s van grote bedrijven kunnen doen inzien hoe het niet moet.”
De kadertekst Tien dwalingen bij corporate venturing vat die whitepaper, die u hier in zijn geheel kunt lezen, beknopt samen.
Klassiek patroon
Het is een klassiek patroon dat Uytterschaut keer op keer herkent: “Het grote bedrijf zet een manager in de raad van bestuur van de start-up die het oprichtte of overnam. Die denkt vanuit het gezichtspunt van het corporate bedrijf. Als de start-up met zijn nog maar halfklare product naar klanten van het bedrijf wil gaan, houdt hij dat tegen. De klanten van het grote bedrijf verdienen toch enkel een top notch product? De start-up moet daarom extra kosten maken, want een start-up gaat normaal snel met een product naar klanten en verbetert het gaandeweg.”
Vervolgens licht de auditor van het grote bedrijf de start-up door. Ook dat doet de kosten de pan uit rijzen. Hoewel die verhoogde kosten niet de keuze van de start-up waren, wordt die er wel op afgerekend. “Hoewel die start-ups omzetten halen die niet onaardig zijn als je die met een start-upbril bekijkt, blijven ze voor het moederbedrijf ondermaats, omdat ze telkens tegen die hogere kosten worden afgemeten”, legt Lode Uytterschaut uit. “Na verloop van tijd beslist de bestuurder van het bedrijf dan te besparen door mensen te ontslaan of in de operationele kosten te knippen. Zaken die ze gewend zijn in hun grote onderneming. De oprichters kunnen zich daar niet in vinden. Het team valt uiteen, het ondernemerschap stokt en de start-up gaat de dieperik in.”
De taalbarrière tussen een groot bedrijf en een interne start-up moet in de raad van bestuur worden geslecht. “Die raad van bestuur is de kern van de bedrijfsvoering”, zegt de Antwerpse advocate-onderneemster. “Als een start-upteam een businessplan voorstelt aan zijn raad van bestuur, kunnen verkeerde stemmen het plan blokkeren. Alles loopt goed, er is budget en de start-up wil internationaliseren, maar plots zegt de manager van het moederbedrijf dan dat zoiets niet in het plan van het grote bedrijf staat. Dat is een belangenconflict, waarbij de belangen van het moederbedrijf zwaarder wegen dan die van de start-up.”
Controle
Vander Elstraeten en Uytterschaut pleiten ervoor naast de CEO ook minstens één onafhankelijke bestuurder aan te stellen, en daar dan maximaal twee mensen uit het moederbedrijf aan toe te voegen. Is het als moederbedrijf niet normaal dat je de controle wilt behouden op een interne start-up waar je geld in investeert? “Die controle houdt het moederbedrijf in handen omdat het meestal voor honderd procent aandeelhouder is”, legt Anneleen Vander Elstraeten uit. “Juridisch heb je de controle dus, maar in de praktijk moet je durven loslaten en de start-up zijn gang laten gaan. Grijp enkel in als het echt misloopt.”
“Je moet als moederbedrijf goed voor ogen houden waarom je in de eerste plaats die start-up hebt gekocht of opgericht. Vaak zijn ze beter in iets, bereiken ze een markt die jij niet hebt en hebben ze de creativiteit, de snelheid en het ondernemerschap die je als corporate mist. Het is vreemd aan die investering dan zoveel risico toe te voegen door mensen in een raad van bestuur af te vaardigen die de start-up als een corporate dienst aansturen. Het zou daarom al niet slecht zijn dat de corporate mensen die de strategische keuze hebben gemaakt om de start-up te kopen of op te richten, ook degene zijn die uiteindelijk in de raad van bestuur belanden.”
Tien dwalingen bij corporate venturing
De succesfactor van corporate venturing – de samenwerking tussen grote bedrijven en start-ups – is de raad van bestuur van de start-up. Maar vaak vergallen de grote bedrijven de werking van hun interne start-ups.
1/ Een geslaagde manager belonen met een zitje in de raad van bestuur van de start-up. Kies liever een extern bestuurder met de kwaliteiten en de ervaring om de start-up te helpen.
2/ Maak er een miniatuurversie van het moederbedrijf van. Geef de start-up liever autonomie om snel te kunnen innoveren, met eigen processen, besluitvorming en cultuur.
3/ Stuur de governance aan vanuit het groot bedrijf. Je zorgt beter voor een duidelijke structuur, met heldere afspraken over de rollen, de bevoegdheden en de verantwoordelijkheden in de raad van bestuur.
4/ Minimaliseer de risico’s en stel kostenefficiëntie centraal. Start-ups willen net snel groeien, innoveren en moeten risico’s kunnen nemen. De raad van bestuur moet daarom een groeimindset hebben en leren uit fouten.
5/ Wacht tot het moederbedrijf vragen stelt. Dat is om problemen vragen. Wees proactief door open en transparant informatie te verstrekken over de financiën van de start-up en de verwachtingen te managen.
6/ De manager van het grote bedrijf als schoonmoeder. Keer het om: kies bestuurders in de start-up als ambassadeurs die het bedrijf zichtbaar maken en er deuren voor openen.
7/ “Dat regelen we op de bestuursvergadering wel.” Bestuursvergaderingen niet goed voorbereiden is een klassieke fout. Bespreek moeilijke onderwerpen op voorhand. Vermijd dat bestuurders overvallen worden door onverwachte info of meningsverschillen.
8/ Zo’n start-up is eigenlijk een nieuw afdelingetje. In elke groeifase van het jonge bedrijf zijn er andere vaardigheden en ervaringen vereist. Soms moet zelfs het hele zakenmodel worden omgegooid. Anticipeer op die veranderingen.
9/ Dat kan die ervaren manager er wel even bijnemen. Niet dus, een goede vuistregel is dat iemand in maximaal vier raden van bestuur zetelt. Strategische beslissingen nemen als bestuurder vraagt tijd, energie en focus.
10/ De rol van voorzitter is hetzelfde als bij een onafhankelijke start-up. Binnen een groot bedrijf, krijgt de voorzitter van een start-up er heel wat extra taken bij, zoals de venture als een heuse diplomaat beschermen tegen onredelijke verwachtingen van het moederbedrijf. Kies iemand met het juiste profiel.