‘Druk en isolatie, de onverwachte basisingrediënten van innovatie’

“Druk en isolatie krijgen steevast een negatieve stempel, maar samen met co-creatie vormen ze de bouwstenen van heel wat pionierende innovatie-initiatieven”, beweert Laurence Van Elegem, marketing- en communicatiemanager van @nexxworks.

Er is geen silver bullet [als het op radicale innovatie aankomt]. Er bestaan evenveel methodes als er bedrijven zijn.” Peter Hinssen schreef dat in een opiniestuk over toekomstgericht denken voor bedrijven. En gelijk heeft hij. Maar als je alle pioniers uit Peters’ Day After Tomorrow keynotes naast elkaar legt – waaronder Johnson & Johnson , British Airways, Vodafone of Alphabet – dan komen wel degelijk patronen naar boven. Noem ze een soort van basisingrediënten voor innovatie: druk (tijdsgebonden en sociaal), isolatie en co-creatie.

Onder druk

Druk, dus. In een professionele omgeving aanzien we het doorgaans als een aanslag op ons welzijn, en dat is het ook. Maar druk kent twee zijden. Zolang hij niet permanent is, of verbonden met een te autoritair leiderschap, kan hij een positief effect hebben. Ik zie twee vormen die een rol te spelen hebben in innovatie: tijdsdruk en sociale druk. Zo hebben innovatieprojecten vaak welomschreven en korte deadlines. Garry Lyons, Chief Innovation Officer van Mastercard hanteert zo’n aanpak in zijn ‘Innovation Express’ programma’s: teams hebben 48 uur om een innovatieve oplossing te bedenken en hun beste idee om te zetten naar een prototype, compleet met een business plan, videodemonstratie en go-to-market plan. En met succes, want Mastercards innovatieteam is wereldwijd gerenommeerd en het bedrijf weet als geen ander zijn markt voor te zijn. Essentieel bij dit type competities is wel dat ze fun blijven omdat ze anders contraproductief werken. De grens tussen positieve en negatieve druk is namelijk heel dun.

Daarnaast is Sociale druk is één van de onderschatte redenen voor het succes van platte organisaties op vlak van innovatie en marktflexibiliteit. Werknemers krijgen er inderdaad meer vrijheid en invloed dan in traditionele organisaties. Ze hebben de ruimte om te creëren, experimenteren en testen. Maar wie zelf beslissingen neemt, is ook verantwoordelijk voor de resultaten en dus de mislukkingen. Je kan je bijgevolg niet meer verbergen achter een manager. Het resultaat is dat je er voortdurend naar streeft om een betere versie van jezelf te worden. Dit is inspirerend, energie-opwekkend en zet aan tot creativiteit. Maar het is wel degelijk een vorm van sociale druk.

Radicale Innovatie is een schiereiland

Veel experimenten op vlak van radicale innovatie, zoals die van Mastercard of de International Airlines Group (waar ze “catapults” heten), hebben nog iets gemeen. Isolatie. Ook hier gaat het om evenwicht: als je werknemers teveel afzondert in afgescheiden departementen, wordt je bedrijf traag en rigide. Nog erger is het om je bedrijf los te koppelen van de buitenwereld en contact met je klanten te verliezen. Maar als je het juist aanpakt, kan isolatie heilzaam werken.

Radicale veranderingen maken raden van bestuur erg oncomfortabel. Begrijpelijk, wanneer een innovatieteam bijvoorbeeld een digitaal business model presenteert dat de core business zal kannibaliseren. Het resultaat is dat extreme vernieuwingen vaak door hen worden afgeschoten, terwijl ze op lange termijn net de redding van een bedrijf zullen betekenen. Een misleidend eenvoudige oplossing is om innovatieteams structureel en geografisch te verwijderen van de beslissingstop. Zo worden de bestaande en de nieuwe business van elkaar gescheiden en krijgt de radicale kern de ademruimte om te experimenteren. De isolatie werkt dus beschermend in dergelijke gevallen. Ook hier is balans van fundamenteel belang. Als je je innovatie teveel isoleert, eindig je allicht met een kerkhof van briljante maar ongebruikte ideeën.

Geconnecteerde versnelling

Radicale innovatie wordt gevoed door snelheid. Als je je MVP (minimal viable product) niet gezwind genoeg op de markt krijgt, verliest hij waarde of wordt hij op zijn best incrementele innovatie. Klanten zijn nu net de reden dat onze markten blijven accelereren. Het is dus pure logica dat we ons aan hen vastkoppelen om onze bedrijven mee te laten versnellen. Veel pionierende bedrijven als Vodaphone, Mastercard en DHL gebruiken dan ook co-creatie met hun klanten om zichzelf te blijven vernieuwen en hun markten bij te houden. Peter Hinssen geeft in zijn presentaties het geweldige voorbeeld van hoe MasterCard samenwerkte met Maytag om Clothespin uit te vinden, een contactloze betalingsapp die het veel eenvoudiger maakt om in wasserettes te betalen. Co-creatie is één van de meest natuurlijke manieren om een bedrijf te laten evolueren.

Er mag dus inderdaad geen silver bullet zijn op vlak van innovatie en het blijft een uitdaging om de juiste balans te vinden maar druk, isolatie en co-creatie hebben wel degelijk hun sporen verdiend in sommige van de meest radicale innovatieprojecten die er bestaan.

De auteur is marketing- en communicatiemanager van @nexxworks.