Deugdelijk bestuur is een werkpunt in familiebedrijven

Familiale kmo’s scoren voor deugdelijk bestuur beduidend slechter dan hun niet-familiale collega’s. Dat blijkt uit een recent onderzoek van Deminor. We keken de cijfers in en gaan op zoek naar verklaringen en oplossingen.

Het onderzoek dat Deminor dit voorjaar presenteerde, gaat na hoe kleine en middelgrote familiebedrijven aankijken tegen typische kenmerken van goed bestuur. Heeft het bedrijf een duidelijke missie? Werkt het met een regelmatige budgettering en businessplannen? Maar ook: werkt het met onafhankelijke bestuurders, maakt het werk van de opvolging, en is de verloning van de familieleden transparant?

Interessant is dat Deminor de vaststellingen waar mogelijk vergelijkt met de situatie in niet-familiale kmo’s. Deminor ondervroeg 221 kmo’s, waarvan bijna 80 procent familiale eigenaars heeft. Dat stemt overeen met de verhouding bij het miljoen kmo’s dat ons land rijk is. De deelnemende bedrijven kwamen hoofdzakelijk uit de sectoren handel, diensten, bouw en industrie, hebben een omzet van minder dan 50 miljoen euro en maximaal 250 medewerkers.

Algemeen legt de studie bloot dat de familiale aandeelhouders nauw betrokken en goed geïnformeerd zijn, maar nog werk hebben om het deugdelijk bestuur te verbeteren. “Niet alleen om sterker te presteren, maar ook omdat een beter bestuur de geloofwaardigheid verhoogt bij de klanten, leveranciers en financiële instellingen”, zegt Louis Lannoy, senior corporate finance consultant bij Deminor.

Vaststelling 1: Weinig familiale kmo’s hebben onafhankelijke bestuurders

Corporate governance is bij de kleine en middelgrote familiebedrijven niet bepaald sterk ingeburgerd, wijst de studie van Deminor uit. Iets meer dan een kwart van de familiebedrijven in de studie is vertrouwd met de code-Buysse, een op de tien heeft een familiecharter en een adviesraad, en iets meer dan een derde heeft een aandeelhoudersovereenkomst. Een van de zwakste resultaten scoren de familiebedrijven op de aanwezigheid van onafhankelijke bestuurders in hun raad van bestuur. Minder dan een op de vijf (17%) zette die stap al, terwijl niet-familiale kmo’s dubbel zo goed scoren. Daarvan heeft een op de drie bestuurders die geen aandeelhouder zijn.

“Wij stellen ook vast dat vooral de grotere kmo’s, bedrijven met een omzet van meer dan 50 miljoen euro, onafhankelijke bestuurders inschakelen”, zegt Johan Vandenbroeck, partner bij BDO Belgium. “Vaak gaat het om bedrijven waar de tweede of de derde generatie de plak zwaait. Bedrijven evolueren daarin. De meeste beginnen met buitenstaanders in een raad van advies, die evolueert naar een meer formele raad van bestuur.”

De studie toont echter aan dat niet-familiale kmo’s met eenzelfde profiel toch sneller een beroep doen op onafhankelijke bestuurders. Waarom evolueren familiebedrijven trager? “De extern georiënteerde familiale ondernemers zijn in de minderheid”, aldus Vandenbroeck. “De openheid is iets groter in de niet-familiale kmo’s. We zien dat een generatiewissel vaak een goed moment is om hierin verandering te brengen.”

“Dat klopt”, bevestigt Louis Lannoy. “Almaar meer familiebedrijven stappen af van een structuur met een pater familias die alle touwtjes in handen heeft. Zeer vaak wijst de nieuwe generatie erop dat het beter is beslissingen af te toetsen. De stap blijft echter moeilijk, want beslotenheid, discretie en anonimiteit blijven belangrijke uitgangspunten voor veel familiebedrijven.”

Toch hoeft het niet altijd stapje voor stapje te gaan. Bij Vyncke in Harelbeke, dat industriële installaties maakt die afval omzetten in energie, zette Louis Vyncke al in de jaren zeventig de eerste stappen naar een adviesraad. Hij bouwde die in de jaren tachtig om tot een volwaardige raad van bestuur. “Mijn vader vond dat je niet vroeg genoeg kon beginnen aan een raad van bestuur met onafhankelijke bestuurders”, zegt CEO Peter Vyncke. “We houden nog altijd sterk vast aan die raad van bestuur, om twee redenen. We omringen ons met mensen die gewicht bieden en kennis meebrengen. Tegelijk helpt de raad om je drive te behouden en te vermijden dat je begint te geloven dat je alles zomaar in goud kunt veranderen.”

Een raad van bestuur met onafhankelijken is overigens niet alleen nuttig voor de zaakvoerders en de familie. Agnes Lannoo-Van Wanseele heeft een kwarteeuw ervaring als onafhankelijk bestuurder. Ze is voorzitter van de graanstokerij Filliers Distillery en zit in de raad van bestuur van het Aalterse familiale bouwbedrijf Vandenbussche. “Ik zie nog een andere belangrijke reden om familiale kmo’s van het nut van externe bestuurders te overtuigen”, legt ze uit. “Het zijn vaak bedrijven die het niet makkelijk hebben om sterke kaderleden aan te werven. Onafhankelijke bestuurders zijn vaak een meerwaarde om die profielen te motiveren. Nodig die kaderleden uit op een raad van bestuur, laat ze zich presenteren aan de familie en aan de raad van bestuur die specialisten telt.”

Vaststelling 2: Budgetten en plannen blijven in de hoofden zitten

Ook strategisch komen familiale kmo’s minder goed uit de verf dan de niet-familiale bedrijven. Zes op de tien familiebedrijven hebben een duidelijke missie omschreven, terwijl dat bij de niet-familiale onderneming acht op de tien is. Die missie communiceren ze bovendien vooral intern en veel minder aan de buitenwereld. Slechts vier op de tien plaatsen ze op de website.

De studie stipt bovendien aan dat het zeker geen algemeen gebruik is om die studie te vertalen naar concrete werkingsbudgetten en naar een businessplan. Bij de familiebedrijven werkt iets meer dan één op de drie met een budget voor het komende jaar en een businessplan voor de komende jaren. Bij de niet-familiale deelnemers gaat het om zes op de tien.

“Vooral in kleine familiebedrijven zien we dat ze pas na de feiten handelen”, zegt Louis Lannoy. “Bij het afsluiten van het boekjaar merken ze samen met de boekhouder wat de impact was van bepaalde ingrepen en denken ze verder. Dat cijfer zou een duidelijk signaal moeten zijn voor kmo’s om vroeger met de actieve familieleden samen te zitten.”

De meeste specialisten betwijfelen niet dat de families nadenken over hun marsrichting en dat zelfs met minder druk van de korte termijn doen, maar het plan blijft vaak ongeschreven en krijgt daarom niet altijd de gewenste uitvoering. “Denk dan na over de visie, de financiële verwachtingen voor de volgende jaren”, gaat Louis Lannoy door. “Als het fout loopt in een familiale kmo, dan is dat net omdat de familie te weinig tijd besteedt aan het budget en het businessplan. We zien nog te vaak dat familiebedrijven op geen enkel moment de tijd nemen om samen te zitten en de visie te bespreken.”

Naar de redenen is het niet ver zoeken. Tijdsgebrek, maar ook weinig druk om met die elementen iets aan te vangen. “Veel familiebedrijven zien dat als een voordeel: ze moeten aan niemand verantwoording afleggen, aldus Lannoy. “Het omgekeerde is waar: het is zoveel efficiënter werken als je de strategie op langere termijn duidelijk op papier zet.” Agnes Lannoo-Van Wanseele wijst opnieuw op het belang van de onafhankelijke bestuurders om die reflex aan te zwengelen. Zelfs als dat even een cultuurschok betekent. “Dat is het inderdaad vaak: budgetten, mission statement, businessplan, remuneratie,… de familie moet dat traject doorlopen. Maar zelfs als ze gemotiveerd zijn en achteraf zeer tevreden zijn, dan nog blijft het moeilijk. Een bedrijf dat voor het eerst een budget had gemaakt, zei me ooit dat ze toch de toekomst niet kunnen voorspellen. Dan moet je het management professionaliseren, en meestal kunnen bedrijven zich na een tijd niet meer voorstellen dat ze zonder een budget zouden werken.”

Vaststelling 3: Iets meer de helft van de familiale kmo’s heeft de opvolging geregeld

Nog een element dat zeer typisch is voor familiebedrijven, maar geen hoge score oplevert, is de opvolging. Net iets meer dan de helft van de familiale kmo’s heeft een successieplan. In een derde van de gevallen staat de volgende generatie klaar om over te nemen, terwijl net geen tiende een externe CEO in de arm neemt in afwachting van een nieuwe generatie. Kijken we naar de details per sector, dan nemen vooral bedrijven in de dienstensector weinig initiatief om de opvolging te regelen. Zes op de tien hebben daar geen plan.

“Wij stellen het uitstelgedrag vooral vast bij de iets kleinere familiebedrijven en zeker in de eerste generatie”, zegt Johan Vandenbroeck. “De echte zoektocht naar een goede regeling begint zodra de ondernemer ouder is dan 50 jaar. Hoe langer je dat uitstelt, hoe moeilijker het wordt, al zie je wel dat het sneller gebeurt als een familiebedrijf al enkele generaties op de teller heeft.”

In het verlengde van die bevinding stelt Deminor ook vast dat vier op de tien familiebedrijven mondelinge of geschreven afspraken maken over de manier waarop familieleden in de onderneming aan de slag kunnen. Vooral opleiding en ervaring zijn doorslaggevende elementen.

Toch mag de slinger niet doorslaan, stipt Agnes Lannoo-Van Wanseele aan. Zij ziet schroom om de eigen kinderen een functie in het familiebedrijf te geven, en dat is voor haar niet nodig. “Soms vraag ik me af of het ethisch is om als onafhankelijk bestuurder een ondernemer die voor honderd procent eigenaar is, het recht te ontzeggen om een zoon of dochter in het bedrijf binnen te halen”, zegt ze. “De onafhankelijke bestuurder wil het belang van het bedrijf verdedigen, maar als het voor een ondernemer net het doel is met zijn kinderen te werken, welk recht heb je dan om daarin tussenbeide te komen?”

Vaak blijft het wachten op een regeling omdat de huidige noch de volgende generatie weet wat er precies zal gebeuren. De zittende generatie wil niets overhaasten, de nieuwe is niet zeker of ze echt in het familiebedrijf wil. “Anderzijds zie je dat familiebedrijven hun kinderen ook niet te hard willen pushen”, zegt Louis Lannoy. “Ook dat verklaart waarom een belangrijke groep geen opvolgingsplan heeft. In de jaren negentig was dat evidenter. Vandaag volgen kinderen meer opleidingen en willen ze hun opties open houden. In het onderzoek gaat het vooral over de vraag wie de opvolger wordt. De respondenten gaven aan dat ze weten wie de opvolger is, maar dat sluit niet uit dat de kinderen daar anders over denken.”

Los van de vraag wie de opvolger wordt, blijft de vraag of familiebedrijven de nodige stappen zetten om die opvolging goed te structureren. Vaak is dat de prikkel, zegt Johan Vandenbroek. “Voor veel familiale ondernemers is zo’n opvolgingsregeling vooral fiscaal geïnspireerd”, vindt hij. “Dat heeft nog altijd de prioriteit, meer nog dan de begeleiding van de nieuwe generatie.”

Wie het goed wil aanpakken, moet een opvolging dus vanuit meerdere invalshoeken benaderen. “Het gaat om informatie delen met de volgende generatie, al is het ook daar nodig om zelf stappen te zetten in rapportering, budgettering en het opstellen van een businessplan”, weet Vandenbroeck. “Je moet open staan voor nieuwe competenties in de volgende generatie en afspraken maken over hoe je de taken verdeelt en de processen organiseert. Dat is niet gemakkelijk als alles lang bij één iemand geconcentreerd was. Ook dat is een evolutie. Corporate governance groeit met de generaties.”

Vaststelling 4: Duidelijke lonen, onduidelijke uitstapregelingen

Een ander element waarover te weinig afspraken op papier staan, is de remuneratie van de familieleden, stelt Deminor vast. Iets minder dan een op de drie bedrijven heeft een duidelijke dividendenpolitiek. Toch voelen de familiebedrijven dat niet noodzakelijk aan als een minpunt. Het onderzoek geeft ook aan dat bijna acht op de tien vinden dat de remuneratie van de actieve familieleden voldoende transparant is.

“De resultaten tonen aan dat veel familiebedrijven te weinig openstaan voor transparantie over de visie en de strategie”, leert Johan Vandenbroeck. “Ze zitten te diep met de neus op het stuurwiel en combineren meerdere rollen. Daar moet je uitstappen. Ik kan wel geloven dat veel bedrijven vinden dat de remuneratie van de familieleden transparant is. Tussen twee broers onderling bijvoorbeeld zal dat zeker het geval zijn, maar naar de buitenwereld blijft dat een gesloten boek.”

Voor Deminor blijft het echter een duidelijk positieve evolutie. Over de verloning ontstaan almaar minder conflicten. Het gevaar situeert zich elders. Volgens de studie zijn er uitstapakkoorden in bijna vier op de tien familiebedrijven, terwijl het in niet-familiale kmo’s om meer dan zes op de tien gaat. “Bij gebrek daaraan loop je een risico op conflicten wanneer bijvoorbeeld niet-actieve familieleden willen uitstappen en er onvoldoende liquide middelen zijn. Als familie moet je daar rekening mee houden. Niet enkel met akkoorden, maar ook door in voldoende liquiditeit te voorzien, een evaluatie te laten maken en oog te hebben voor de mogelijkheden die de wetgever daar laat.”