De zin en onzin van zelfsturende organisaties

In deze snel veranderende wereld zoeken veel ondernemingen hun heil in zelfsturende teams. Maar daar bestaan ook veel misverstanden over. Leiderschap moet er wel degelijk zijn.

Door de digitalisering en de globalisering moeten organisaties sneller reageren en scherper staan. Hun klanten worden veeleisender en de concurrentie zit niet stil. Veel bedrijven zoeken die snelheid in zelfsturende teams, maar een groot deel pakt dat verkeerd aan. “In de hr-wereld wordt veel gesurft op hypes en nietszeggende concepten, maar daarbij wordt met een grote cirkel rond de essentie gefietst: hoe haal je het beste uit je mensen?” zegt Wout Van Impe, partner en directeur van het hr-adviesbedrijf Mercuri Urval. De manier waarop je dat doet, is volgens Van Impe nu niet anders dan tien jaar geleden.

De basisprincipes van leiderschap wijzigen niet. Bedrijven denken vaak dat zelfsturing betekent dat er geen leidinggevende of hiërarchie meer nodig is, terwijl experts erop wijzen dat je net meer en beter leiderschap nodig hebt. “Zelfsturing is een logisch gevolg van goed leiderschap”, zegt Van Impe. “Het concept zelfsturende teams neemt bij sommigen bijna religieuze vormen aan. Het is vaak een vaste overtuiging in combinatie met een gebrek aan inzicht in leiderschap. Veel bedrijven die één à drie jaar bezig zijn met projecten voor zelfsturende teams, starten leiderschapstrajecten op. Wat we nodig hebben is minder hiërarchie, plattere structuren, meer autonomie voor teams en individuen. Om dat goed aan te pakken, heb je net meer en sterke teamleaders nodig. Je ziet dat organisaties waar het goed werken is, net meer zulke peoplemanagers in dienst nemen.”

Jan De Visch, professor aan Flanders Business School (KU Leuven) schreef een boek over het thema en stelt vast dat bedrijven een antwoord zoeken op het gevoel dat hiërarchie niet meer werkt. Maar daar gaan ze vaak de mist in, stelt hij. “Je moet hiërarchie niet vervangen door zelfsturing, maar je hiërarchische systeem aanpassen. Er is niets mis met hiërarchie als die zo in elkaar zit dat elke bovenliggende managementlaag waarde toevoegt aan de laag eronder.”

Leiderschap

Zelfsturing betekent dus niet dat je meteen elke vorm van hiërarchie uitschakelt, zegt Arne de Vet, ex-consultant van McKinsey. Hij schreef samen met Filip Lowette het managementboek De Fluïde Organisatie. Volgens Arne de Vet moeten we hiërarchie opvatten als asymmetrische invloed. “Als alle leden van een zelfsturend team een gelijke invloed hebben, dan kom je er bij meningsverschillen soms niet uit. Je hebt dan iemand nodig die zegt hoe de zaken zullen gaan en van wie iedereen dat accepteert. Is dat niet mogelijk, dan wordt de cohesie in het zelfsturend team minder en het vertrouwen neemt af.” Maar wie mag de knoop doorhakken als het team echt niet tot een beslissing komt? Je kunt natuurlijk iemand aanwijzen, maar zelfsturende teams werken doorgaans met rollen. Wie in het team verantwoordelijk is voor de website, heeft dan het laatste woord bij beslissingen die daarmee te maken. De verkoopexpert heeft het laatste woord bij verkoopzaken. Zo is er altijd een leider, maar wie dat is, hangt af van het onderwerp. De anderen aanvaarden de beslissing van de expert.

In zo’n systeem is leiderschap volgens Arne de Vet net belangrijker dan vroeger. “In een zelfsturend team willen we dat mensen nadenken over wat belangrijk is en dan actie ondernemen, samenwerken. We willen niet dat er één leider is en de rest volgers. Zorgen voor jezelf, voor anderen, het grote plaatje schetsen, dat zijn allemaal aspecten van leiderschap die we van iedereen verwachten. Natuurlijk zijn er mensen die meer invloed hebben dan anderen. Van hen mogen we meer verwachten, omdat je niet per decreet kunt beslissen. Je moet mensen inspireren, met elkaar verbinden.”

Zeker jongeren willen de klassieke hiërarchie niet meer, zegt Filip Lowette. “Ze willen hun eigen ding kunnen doen. Almaar minder mensen aanvaarden dat een ander beslist wat ze moeten doen en hoe ze dat moeten doen. Er is meer ruimte nodig voor initiatief en risico nemen. Dat is intrapreneurship, maar je moet daarbij wel kunnen beslissen.”

De fluïde organisaties die Arne de Vet en Filip Lowette zo zien ontstaan, hebben geen vaste structuur meer. Teams komen en gaan, de intensiteit ervan neemt toe en weer af. “Je hebt ook niet een vast omlijnd setje rollen”, zegt Arne de Vet. “Er komen rollen bij naarmate je ervaring opdoet, en er verdwijnen rollen.”

Weg met de fabrieksmentaliteit

“Jongeren bevinden zich nu in de juiste positie om enkele van de belangrijkste instituten in onze samenleving, zoals werk, ter discussie te stellen. De meeste managers zitten nog met een fabrieksmentaliteit: als je niet op het werk bent, ben je wellicht niet aan het werk. Die mentaliteit moet veranderen”, vindt Peter Fleming, professor Business and Society aan de Londense Cass Business School en te gast in België op uitnodiging van de ideeënclub The Full Circle.

Dat betekent niet dat volledige autonomie het antwoord is. Fleming geeft het voorbeeld van Zappos, een onlineschoenenwinkel die intussen aan Amazon verkocht is. “De CEO was er helemaal van overtuigd dat functiebeschrijvingen niet nodig waren. Het bedrijf had zelfs geen loonadministratie meer. De afwezigheid van hiërarchie en een informele van manier werken, dat ziet er op papier goed uit, maar je zult maar een vervelende psychopaat in je team krijgen. Dan wil je kunnen terugvallen op bepaalde processen.”

De ideale werkomgeving bestaat niet, meent Fleming. “Er zal altijd iemand zijn die het niet leuk vindt. De jongste tien jaar was geïndividualiseerd werk in opmars. Alles is zuiver je eigen verantwoordelijkheid, je staat er alleen voor. In zo’n systeem worden individuele werknemers soms bijna behandeld alsof ze externen zijn in hun bedrijf. Die omslag kwam er door een gebrek aan rentmeesterschap. Ondernemingen voelen zich niet verbonden met hun personeel en beschouwen hun werknemers als wegwerpgoederen. Bedrijven moeten net een soort van toewijding en zorg voelen tegenover wat gebeurt met hun mensen en op de werkvloer. Dat is niet noodzakelijk het oude paternalisme. Er kunnen synergieën zijn tussen de belangen van de werknemers en de werkgevers. Zeker na de financiële crisis lijken we terug te keren naar een wij-zijverhaal en dat veroorzaakt problemen. Ik ben een grote van fan van participatief budgetteren, waarbij iedereen zijn zeg krijgt in hoe je het geld besteedt. Alles lijkt erop te wijzen dat mensen die op een of andere manier betrokken zijn bij wat rondom hen gebeurt, meer eigen verantwoordelijkheid opnemen.”