De valkuilen van een generatiewissel: twee familiebedrijven getuigen

Hoe stoom je een nieuwe generatie klaar? Het is voor veel familiebedrijven een van de grootste uitdagingen. Hoe goed je alles ook voorbereidt, er kunnen altijd valkuilen opduiken.

Praten, praten en nog eens praten. De opvolging in een familiebedrijf vraagt veel voorbereiding en overleg. Van het informeren van externe begeleiders naar verkennend overleg tussen vertegenwoordigers van elke generatie tot het praktisch uitstippelen van de generatiewissel. Voor de effectieve uitvoering van de opvolging plaatsvindt, hebben families vaak al een lang traject afgelegd. Zelden verloopt dat zonder hindernissen. Hoe strak het plan ook oogt, elke generatie is anders en de wisselwerking tussen generaties kun je haast nooit in detail voorspellen. We diepen vijf vaak gemaakte fouten uit en tonen hoe u die kunt omzeilen.

1. Denken vanuit de zittende generatie

Wanneer twee generaties de opvolgingsscenario’s bespreken, gaan de gesprekken nog te vaak enkel over het gedroomde plan van de zittende generatie. De opvolgers hebben soms ambities die daar niet helemaal bij aansluiten. Tijdens die gesprekken is een duidelijk zicht op de verwachtingen langs beide kanten cruciaal. Het mag niet enkel gaan over de plannen met het bedrijf. De aanstormende generatie kan bijvoorbeeld een specifieke visie hebben over het evenwicht tussen werk en privéleven.

Bij de West-Vlaamse koekjesfabrikant Poppies, in handen van de families Castelein en de familie Popelier (50/50), telt de tweede generatie vijf telgen. Brecht Castelein, de zoon van de voormalige CEO Frans Castelein, zit in poleposition voor de rol van familiale CEO. Maar Brecht trouwde met een Spaanse en woont momenteel in Madrid. Is dat een probleem? Nee. De familie luisterde naar de verzuchtingen en vond een oplossing. Brecht Castelein werkt als verkoopdirecteur vanuit Madrid en komt om de twee weken voor drie tot vier dagen naar Zonnebeke. “We hebben een goed evenwicht gevonden”, zegt Brecht Castelein. “Wanneer ik in België ben, zie ik mijn familie. We gaan dan vaak lunchen of komen bij elkaar op bezoek. We hebben ook vier keer per jaar een familievergadering waar we het reilen en zeilen van de firma bespreken. Erbuiten praten we over andere dingen. Anders creëer je een relatie tussen collega’s in plaats van een familierelatie.”

In Zonnebeke vult Brecht Castelein zijn dagen met meetings, waarna hij in Spanje kan focussen op zijn taken daar. “Het leven van een verkoopdirecteur bestaat uit veel reizen”, klinkt het. “Mijn vrouw, mijn familie en de collega’s zijn daarop ingesteld. We plannen alles optimaal in, waardoor het evenwicht tussen werken en privé, maar ook tussen België en Spanje, zeer goed zit.”

2. Te veel druk op de nieuwe generatie

Doorgaans geldt voor de nieuwe generatie een mooi uitgestippeld parcours in de onderneming. Van dozen vullen aan de band tot de stoel van CEO. De opvolgers leren veel bij, ontdekken in welke rol ze het best tot hun recht komen en verwerven geloofwaardigheid bij het personeel. Vaak begint het al in de kindertijd. “Ik ging met mijn vader mee in de vrachtwagen toen hij koekjes leverde, of kleefde etiketten met mijn moeder”, herinnert Brecht Castelein zich. “We deden veel vakantiejobs, stonden aan de productielijn en werkten op kantoor. Iedere zomer deden we iets, maar het beheerste ons familieleven niet. Wellicht hebben mijn ouders afgesproken dat ze thuis niet over het werk zouden praten. Ons leven stond niet in het teken van het bedrijf.”

Zo’n uitgestippeld traject heeft nog een keerzijde, zegt Brecht Castelein. Een tocht doorheen de onderneming schept verwachtingen en die kunnen beklemmend aanvoelen. “Het is belangrijk dat de opvolgers zich goed voelen. Ik houd graag alle opties open. Van zo’n vast traject zou ik zeker niet gelukkig worden.”

Uiteindelijk doorliep Castelein wel een traject, maar dat groeide veeleer organisch. Na zijn studies handelsingenieur deed hij ervaring op als consultant bij Accenture. Hij werkte er voor klanten als AB InBev, Coca-Cola en Delhaize en leerde de wereld van de consumentengoederen kennen. Toen hij naar Madrid verhuisde, startte hij bij Poppies als verkoopdirecteur voor Zuid-Europa en Latijns-Amerika. “Poppies had behoefte aan versterking in die regio. We groeiden er al sterk en het was niet langer houdbaar met slechts één exportmanager. Mijn vader had al eerder gevraagd wanneer ik bij Poppies zou komen werken. Ik wou het zo lang mogelijk uitstellen en ervaring opdoen.”

Toen zijn vrouw in de Verenigde Staten ging studeren, deed Brecht een nieuwe organische stap. Hij combineerde zijn rol als verkoopdirecteur met de leiding van het Poppies-filiaal in de buurt van Washington. Dat was een tussenstap die hem opnieuw ideaal voorbereidde op de rol van CEO. “Zo’n traject leidt inderdaad naar die functie. Ik heb ook wel die ambitie, maar het hoeft niet voor mij. Nieuwe ervaringen opdoen, bijleren en groeien zijn even belangrijk. CEO worden hoeft niet ten koste van alles. Ik heb een leven opgebouwd in Madrid en ben hier gelukkig.”

Je kunt de opvolgers ook meteen in het bad gooien. Zo gebeurde het bij Baert, een gespecialiseerde leverancier aan basisscholen, kinderdagverblijven, ziekenhuizen, logopediepraktijken, enzovoort. Tom Baert, de oudste telg van de vierde generatie, wou in 1997 na zijn studies handelswetenschappen starten bij Xerox. Maar net toen deed het familiebedrijf een overname. Het verwierf het noodlijdende Hageland Educatief, een concurrent in het segment van de kinderdagverblijven. “Mijn vader verdeelde zijn tijd aanvankelijk over de twee bedrijven”, vertelt Tom Baert, “maar dat bleek niet haalbaar. Ik kreeg de leiding over een bedrijf dat op sterven na dood was. Ik ben in het diepe gesprongen en heb veel geleerd over hoe je een bedrijf opnieuw opbouwt. Ik vond dat een betere leerschool dan groeien in een bedrijf dat een gevestigde waarde is. Hageland Educatief boven water halen was knokken. Maar het is gelukt en ik vind dat de best mogelijke leerschool.”

3. De structuur uit het oog verliezen

Vaak worden de operationele opvolging en de eigendomsoverdracht aan elkaar gekoppeld. Maar te snel na de opvolging ook effectief verkopen aan de nieuwe generatie kan nefast zijn. Te lang wachten kan dan weer leiden tot structurele problemen. Hoewel Tom Baert al sinds 1997 aan boord was, kwamen de echte opvolging en de overdracht pas in een stroomversnelling op het moment dat zijn vader en oom de pensioengerechtigde leeftijd bereikten. Vanaf 2010 deden ook Toms jongere zus Goele en zijn neef Timme hun intrede. Terwijl Tom de algemene leiding opneemt, focust Timme op de logistieke organisatie en beheert Goele projecten voor scholen.

De vierde generatie formuleerde de uitdrukkelijke wens dat bij de overdracht ook de structuur van de groep onder de loep zou worden gehouden. Te beginnen met de verhouding tussen actieve en niet-actieve familieleden. “Dat vind ik echt het moeilijkste onderdeel van het proces”, zegt Tom Baert.

“Mijn vader en oom hebben met die evenwichtsoefening geworsteld. Ze hebben elk vier kinderen. De drie actieve leden van onze generatie hebben het bedrijf gekocht. Dat geeft de minste problemen.” De drie opvolgers verwierven elk een derde van de aandelen in een holdingstructuur die de twee bedrijven dichter bijeen bracht. “In het verleden ontstond weleens wrevel, bijvoorbeeld wanneer de twee bedrijven elkaar tegenkwamen in een bepaald dossier. Als vierde generatie wilden we dat wegwerken. Eind 2016 brachten we NV Baert onder de holding, weldra volgt Hageland Educatief. Operationeel willen we de bedrijven naast elkaar positioneren om belangenconflicten te vermijden.”

Eind februari kocht de familie Baert samen met het Waalse Bricolux de onderneming De Neef, een nationale speler op de scholenmarkt. Ook de 50 procentparticipatie van Baert komt onder de nieuwe holding terecht. “De overname sloot aan bij onze nieuwe structuur. Mijn vader had twee jaar geleden al onderhandelingen gevoerd, maar toen ging het niet door. Als vierde generatie hadden we meer amicale contacten met De Neef. Dat heeft de overname nu wel doen slagen.”

4. Geen oog voor deugdelijk bestuur

Een nieuwe generatie heeft andere talenten en andere behoeften dan de aftredende generatie. Ook een herschikking van het familiale bestuur behoort tot die opvolgingsoefening. Werkt het familiebedrijf met onafhankelijke bestuurders die geschikt zijn voor de groeiplannen van de jonge wolven? Is het familiaal charter klaar voor een nieuwe, eventueel meer versnipperde, generatie? Ook Baert greep in op het moment van de opvolging. “Wij hebben niet gekozen voor een familiaal charter, maar namen wel vergelijkbare afspraken op in de nieuwe aandeelhoudersovereenkomst”, vertelt Tom Baert. “Daarin staat beschreven wat de te volgen stappen zijn in diverse situaties. Het document wordt momenteel gefinaliseerd. We ondertekenen het binnenkort.”

De meest opvallende ingreep bij Poppies was dan weer de keuze voor een externe CEO. Sinds begin maart heeft de onderneming voor de eerste keer een niet-familiale CEO. De Vlaming Patrick Reekmans werkte de voorbije twintig jaar in Nederland, onder andere bij de zuivelproducent FrieslandCampina. “Het is zeker niet zo dat een familielid de CEO moet zijn om het familiale karakter behouden”, benadrukt Brecht Castelein. “Met familiale betrokkenheid blijft dat ook intact. De niet-familiale CEO is een teamspeler die hetzelfde doel nastreeft. Patrick brengt bagage mee die niemand van ons had kunnen bijdragen.”

5. De zittende generatie onvoldoende voorbereiden

De nieuwe generatie wordt klaargestoomd voor de opvolging. Maar is ook de zittende generatie er klaar voor? Velen denken te weinig na over hun rol na de opvolging. Realiteitszin en aanvaarding is nodig. Frans Castelein heeft dat begrepen nu een externe CEO aan boord is en de rol van de nieuwe generatie groeit. Hij wordt de voorzitter van de raad van bestuur. “Ik zal afstand moeten nemen van de operaties. Dat is toch de bedoeling”, lacht hij. “De eerste zes maanden zal ik wel nog intensief samenwerken met Patrick Reekmans. Het is een vrij complex bedrijf.”

Bij Baert koos de derde generatie voor een geleidelijke afbouw. “Toen mijn vader 65 werd, begon hij af te bouwen. Elk jaar werkte hij een dag per week minder. Vorig jaar wou hij weer meer werken, maar hij stelde vast dat het met de nieuwe generatie goed liep. Dat maakte het loslaten makkelijker.”