Terwijl Hermès een gloednieuwe boetiek in Knokke opent, blikt Florian Craen, de commercieel directeur van de groep, terug en deelt hij het geheim van het succes van het luxemerk. “Wie vijftien jaar geleden had geprobeerd een beeld te schetsen van het Hermès van vandaag, zou voor gek zijn versleten.”
Hermès is een wereldwijd vlaggenschip van de luxesector. Het Franse huis bestaat binnenkort tweehonderd jaar en groeit meer dan spectaculair. In minder dan twintig jaar is de omzet van de groep vertienvoudigd, van 1,5 miljard euro in 2006 tot meer dan 15 miljard vorig jaar. Het nettoresultaat zegt veel over het succes van het merk: 4,6 miljard in 2024, of meer dan 30 procent van de omzet.
Het luxehuis, dat nog altijd bekendstaat om zijn stropdassen en zijden sjaals, heeft zijn knowhow in de loop der jaren gediversifieerd tot zestien ambachten, gaande van lederwaren tot juwelen, confectiekleding, meubels en schoonheidsproducten. Die verfijnde producten zijn te vinden in bijna 300 winkels over de hele wereld, waaronder de gloednieuwe boetiek in de Kustlaan in Knokke, die onlangs werd geopend door Florian Craen, de commercieel directeur en lid van het uitvoerend comité van Hermès.
Welke plaats heeft België, en meer bepaald Knokke, in de verkoopstrategie van Hermès?
FLORIAN CRAEN. “We zijn al dertig jaar gevestigd in Knokke. De eerste winkel was te klein geworden. We konden er niet langer de diversiteit van onze collecties correct laten zien, noch onze klanten goed ontvangen. Met deze nieuwe winkel, die tegenover de vorige ligt, hebben we onze verkoopruimte verdubbeld, met alkoofjes en kleine salons met bankjes. Daardoor kunnen we een totaal andere omgeving aanbieden, ontworpen als een belevingsplek waar de zestien ambachten van het huis aan bod komen en waar klanten graag zullen blijven hangen.
‘Het enige wat ons bezighoudt, is dat de kwaliteit van het product onze klanten niet teleurstelt. De absolute obsessie voor kwaliteit zal altijd zal blijven’
“Onze aanwezigheid in België is vrij representatief voor wat Hermès in de wereld nastreeft: we hebben weinig adressen, maar wel heel mooie adressen. We willen niet overal aanwezig zijn. Twee adressen in België lijken ons het juiste evenwicht, met een vertegenwoordiging in de hoofdstad en een in Knokke, een meer secundaire stad, voor een mooie, gevarieerde klantenkring. Ook in Frankrijk zijn we aanwezig in de grote steden en in enkele secundaire steden, zoals badplaatsen of skioorden.”
Hermès heeft bijna 300 winkels over de hele wereld. Vóór de pandemie waren dat er meer. Uw omzet is in dezelfde periode meer dan verdubbeld, van bijna 7 miljard in 2019 tot meer dan 15 miljard in 2024. Hoe verklaart u die sterke stijging van de verkoop met minder fysieke winkels?
CRAEN. “We hebben het aantal winkels inderdaad ingekrompen. Daar staat tegenover dat we elke vestiging aanzienlijk hebben vergroot. Knokke is daar een mooi voorbeeld van, en België weerspiegelt vrij goed de manier waarop het huis zich heeft ontwikkeld door zich te concentreren op iets minder, maar wel mooie vestigingen. Er was een tijd dat Hermès drie vestigingen in België had, met ook een winkel in Antwerpen. We hebben onze distributie teruggeschroefd en ons beperkt tot Brussel en Knokke, maar met een winkel die in omvang is verdubbeld en waar we een betere kwaliteit kunnen bieden dan in een kleinere winkel. We zijn ook geëvolueerd van een lederwaren- en zijdeverkoper naar een belangrijke speler in de modewereld, met collecties van confectiekleding, schoenen, juwelen en meubels. Onze zestien segmenten moeten elk veel ruimer vertegenwoordigd worden. Dat heeft ons doen groeien: we tonen al onze ambachten in elk van onze winkels, met als gevolg dat we de oppervlakte hebben uitgebreid.”
Welke bijdrage levert e-commerce aan de omzet van Hermès?
CRAEN. “Dat cijfer maken we niet bekend, maar het is aanzienlijk. Ik zeg vaak dat de belangrijkste functie van de website Hermès.com is een open deur te zijn naar de wereld van Hermès. Het is voor ons de beste manier om Hermès bij een breed publiek bekend te maken. We hebben een vrij bijzondere website: niet alleen commercieel maar ook informatief, met veel inhoud over het vakmanschap en de activiteiten van de Fondation d’Entreprise Hermès. Hermès.com is een belangrijke website voor de verkoop van zijden sjaals, stropdassen en parfums. Voor confectiekleding daarentegen is het meer een etalage dan een shoppingwebsite.”
Enkele maanden geleden overtrof de waarde van het huis Hermès voor het eerst in zijn geschiedenis die van LVMH en flirtte met de grens van 250 miljard euro. Wat is het geheim van uw succes?
CRAEN. “Ik geef geen economische verklaring voor die vrij spectaculaire waardering. Het enige wat we zeker weten, is dat we goede en mooie producten maken, met een obsessie voor kwaliteit. De omzet en de waardering van het aandeel zijn het gevolg van het ambachtelijke model van Hermès, dat gebaseerd is op kwaliteit.”
Hermès haalde vorig jaar een nettoresultaat van 4,6 miljard euro.
CRAEN. “Ook dat is het gevolg van de strategie, met een constante vooruitgang door de jaren heen. We zijn geëvolueerd van een vrij onbekend naar een wereldwijd bekend merk. Vijftien, twintig jaar geleden moesten we de naam Hermès nog bijna spellen in sommige landen waar we naartoe gingen. Dat is tegenwoordig niet meer nodig.”
Hoe doet Hermès het in de Verenigde Staten, dat invoerheffingen heeft ingevoerd?
CRAEN. “We hebben een heel solide activiteit in de Verenigde Staten. Dat land blijft veerkrachtig. Een paar dagen geleden was ik in Nashville, Tennessee, voor de opening van een winkel. Hermès heeft een uitstekend imago in de Verenigde Staten. We zijn er wel ondervertegenwoordigd, met 43 winkels. Er is ruimte voor groei. Dat blijkt ook uit de gepubliceerde dubbelcijferige groei, ondanks de prijsverhoging die we in de loop van het jaar hebben moeten doorvoeren, om de onvoorziene douanerechten door te berekenen. Economische onzekerheid is nooit goed voor de zaken, maar ik weet niet of we kunnen zeggen dat de toestand in de Verenigde Staten fiscaal en administratief onzekerder is dan in Frankrijk of in België. Bovendien hebben we geleerd ons aan te passen aan onstabiele omstandigheden.”
‘Ik weet niet of we kunnen zeggen dat de toestand in de Verenigde Staten fiscaal en administratief onzekerder is dan in Frankrijk of België’
Hermès heeft geen marketingafdeling en doet geen marktonderzoek. Creativiteit staat voorop.
CRAEN. “Ja, dat klopt. Als mensen ons vragen de marketingdirecteur te ontmoeten, antwoorden we dat dat moeilijk zal zijn, omdat die functie niet bestaat. We hebben een heel bijzondere manier van werken. Er is veel ruimte voor creativiteit. Ik ben de algemeen commercieel directeur. Ik ken de ontwerpers, we praten met elkaar, we respecteren elkaar, maar ze komen nooit naar me toe om te vragen wat het huis nodig heeft. Ze creëren in alle vrijheid, en alle winkeldirecteuren komen twee keer per jaar naar Parijs om te kiezen wat ze willen, op basis van hun kennis van hun klanten. Daarom is er geen marketingafdeling of een team dat de afstemming tussen vraag en aanbod bestudeert.”
U werkt al bijna dertig jaar bij Hermès. Wat heeft u in die periode het meest verrast in de ontwikkeling van de luxesector?
CRAEN. “De grootste verandering is ongetwijfeld de globalisering van merken en grote namen. Die wereldwijde bekendheid via sociale media heeft een sneeuwbaleffect. Zodra een merk een bepaalde drempel bereikt en door een bepaalde klantenkring wordt erkend, wordt het meteen meegezogen in een globalisering waarvan we lang hebben gehoopt dat die positief zou zijn, maar dat is niet altijd het geval.”
U blijft grote lederbewerkingsateliers openen. Er zijn er vandaag 24 in Frankrijk.
CRAEN. “We hechten veel waarde aan ons ambachtelijke model, dat gebaseerd is op een sterke verticale integratie in tal van ambachten. We hebben fabrieken in tien regio’s in Frankrijk: bijvoorbeeld voor zijde in de regio Lyon, voor parfums in Normandië en voor porselein in het centrum van Frankrijk. Het gaat erom de groei van het huis te blijven ondersteunen. En aangezien onze producten in Frankrijk met de hand worden gemaakt, hangt onze groei af van onze productiecapaciteit. Mensen die het huis niet goed kennen, vergeten dat, maar wij zijn in de eerste plaats een productiehuis, een huis van ambachtslieden en fabrikanten. We kunnen alleen groeien door onze productiecapaciteit uit te breiden, binnen de grenzen van het aantal ambachtslieden en de kwaliteit van de grondstoffen die we kunnen vinden.”
Vier jaar geleden werkten 17.000 mensen bij Hermès, nu meer dan 25.000.
CRAEN. “In Frankrijk zijn we ongetwijfeld een van de belangrijkste werkgevers. We zijn trots op onze producten, maar ook op ons vermogen banen te creëren. En niet alleen banen voor verkopers en kaderleden in de Parijse hoofdkantoren, terwijl de productie wordt uitbesteed. Nee, onze productie is territoriaal verankerd in Frankrijk, in tientallen vestigingen. De opening van een fabriek betekent het ontstaan van driehonderd directe banen en het sociale weefsel daaromheen. De territoriale verankering in Frankrijk maakt deel uit van het bedrijfsproject.”
‘Ik moet ervoor zorgen dat Hermès over twintig jaar nog even aantrekkelijk is in de ogen van onze klanten als voor de vorige generatie’
Hoe ziet u Hermès over tien jaar?
CRAEN. “Ik kan u dit vertellen: alles wat we hadden gepland, is niet gebeurd, en alles wat is gebeurd, was niet gepland (glimlacht). Wie vijftien jaar geleden had geprobeerd een beeld te schetsen van het Hermès van vandaag, zou voor gek zijn versleten. De winkel in Knokke, waarvan ik weet hoeveel moeite en investeringen erin zijn gestoken, is veel groter dan we ons ooit hadden kunnen voorstellen. Daar zijn we trots op. Het zal u misschien verbazen, maar we hebben helemaal geen plan voor de komende tien jaar. Het enige wat ons bezighoudt, is dat de kwaliteit van het product onze klanten niet teleurstelt. Het enige waar ik dus zeker van ben, is dat onze obsessie voor kwaliteit, zoals dat al bijna tweehonderd jaar het geval is, altijd zal blijven.”
Belangrijk is ook het familiale karakter van Hermès. Ongeveer 70 procent van de aandelen is in handen van de familie. U hebt geen kortetermijnvisie.
CRAEN. “Ik ben commercieel directeur en dus zou men mij kunnen zeggen: ‘Het belangrijkste is zo veel mogelijk te verkopen.’ Maar zo werkt het helemaal niet.”
Hebt u geen kwantitatieve doelstellingen?
CRAEN. “We hebben kwantitatieve doelstellingen, zoals elk goed geleid bedrijf. En Hermès wordt heel goed geleid. Maar als ik mijn rol zou moeten samenvatten: ik moet ervoor zorgen dat Hermès over twintig jaar nog even aantrekkelijk is in de ogen van onze klanten als voor de vorige generatie. Dat is het enige stappenplan.”
Een laatste vraag waarop u wellicht geen antwoord zult geven: hoeveel heeft Hermès geïnvesteerd in de nieuwe winkel in Knokke?
CRAEN. “U hebt de vraag en het antwoord tegelijk gegeven (glimlacht). Als je een cadeau geeft, wil je de prijs niet vertellen. We geven deze winkel cadeau aan het team in Knokke en we zullen de prijs niet bekendmaken.”
