‘De coronacrisis zal ongetwijfeld ook kansen bieden’

De coronacrisis legt de overnamemarkt plat. Toch wacht u beter niet met een waardebepaling van uw familiebedrijf tot een verkoop of een overdracht zich aandient. “Met een correct zicht op haar bedrijfswaarde kan een familie verstandig investeren in nieuwe mogelijkheden.”

Een waardebepaling is geen klassieker in het traditionele pakket met instrumenten van familiebedrijven. Vaak duikt ze op als ondersteuning bij een generatiewissel, of als de familie de onderneming wil verkopen. Dan wordt de techniek van value enhancement of waardeverhoging toegepast: er worden hefbomen ingezet om de waarde te vergroten.

Die aanpak bleef lang beperkt tot de grote bedrijven. Werkt ze ook in familiale kmo’s, met hun typische cultuur en niet altijd even strikte structuren? Maxime Chalot, senior manager Advisory Corporate Finance bij BDO Belgium, vergelijkt het met werken aan de gezinswoning: “Voordat je daarmee start, wil je toch ook weten wat ze waard is en wat ze waard kan worden?”

Chalot benadrukt dat de familiale sfeer niet hoeft te verkillen als er cijfers op het bedrijf worden geplakt. “We zien vaak dat de waardebepaling uitmondt in veranderingen waar de mensen en de cultuur beter van worden”, zegt hij. “Een waardebepaling is meer dan de omzet en de winst optimaliseren.” Hoe gaat dat in de praktijk? We vroegen het aan enkele familiale ondernemers.

Continu aanpassen

Garage Monnier ontstond aan het einde van de jaren zeventig en groeide uit van een tankstation tot een concessionaris van Mercedes en Opel met drie vestigingen in Henegouwen, goed voor een verkoop van 1200 auto’s per jaar en 45 medewerkers. Terwijl de eerste generatie nog meekijkt, denken Fabrice Monnier en zijn echtgenote Madeleine Siméon al een stap verder.

De marktomstandigheden dwingen hen daar ook toe. “Vooral sinds de overname van Opel door PSA is er veel veranderd”, vertelt Fabrice Monnier. “Met General Motors hadden we een andere samenwerking. Door de snelle veranderingen op de markt moeten de merken extreem snel evolueren. Alles wordt veel meer door cijfers gedreven. Wie geen toekomstvisie heeft en geen strategie op lange termijn kan ontwikkelen, gaat er onvermijdelijk uit. Er zijn dan twee mogelijkheden. Ofwel stop je ermee en verkoop je je aan de hoogste bieder. Ofwel pas je je aan, kijk je naar de omvang van je bedrijf, identificeer je de zwakke punten en ga je daaraan werken.”

Garage Monnier koos voor het tweede scenario. De familie legde het bedrijf onder de microscoop en onderbouwde een reeks ingrepen met een waardebepaling. “We wilden ervoor zorgen dat onze rendabiliteit, ondanks de druk op de markt, in de toekomst stabiel zou blijven”, licht Monnier toe.

Geen verkoopplannen

Een vergelijkbare motivatie horen we bij Imprimerie Bietlot in Gilly. De drukkerij ontstond aan het begin van de jaren vijftig en kwam na een managementbuy-out in 2000 in handen van een trio, geleid door Eric Guillaume. Met 46 medewerkers draait de specialist in commercieel drukwerk ongeveer 9 miljoen euro omzet. Ook Imprimerie Bietlot voelt de marktdruk. “We zien veel faillissementen in de grafische sector”, verzucht Eric Guillaume. “De conjunctuur was ook voor de coronacrisis al negatief.”

Imprimerie Bietlot liet begin dit jaar een waardebepaling uitvoeren. Daarna begon een traject van zes maanden om de werking te optimaliseren. “We hebben geen verkoopplannen”, benadrukt Eric Guillaume. “Integendeel: we doen dit met het oog op de continuïteit van onze onderneming. Op basis van een waardebepaling kun je nadenken over je positionering in de markt. Wij krijgen vaak vragen daarover van banken of mogelijke investeerders. Dan is het belangrijk dat je kunt aantonen dat je onderneming een bepaalde marktwaarde heeft.”

Gebruik de cijfers

Garage Monnier en Imprimerie Bietlot hadden dus een dubbel doel voor ogen: ze wilden niet alleen weten hoe groot het familiale patrimonium is, maar ook hoe ze na die oefening concreet aan de slag konden. “Veel familiebedrijven hebben wel voeling met audits of waardebepalingen”, zegt Maxime Chalot. “Maar vaak blijft het bij een cijfer. Mijn raad is: gebruik die cijfers. Je kan de productie efficiënter organiseren of de processen verbeteren.”

Zeker op een moeilijke markt is dat geen luxe, want vaak vertekenen eerdere inschattingen het beeld. “We hebben een waardebepaling gedaan ten tijde van de managementbuy-out, maar dat was anders”, herinnert Eric Guillaume zich. “De markt zag er anders uit. De perspectieven waren optimistischer. Ik heb vooral geleerd dat er een verschil kan zijn tussen de boekhoudkundige waarde en de marktwaarde van een familiebedrijf. Gewapend met onze nieuwe waardebepaling, schoten we in actie om die kloof te verkleinen.”

Verander de managementstijl

Vertrekken van een waardebepaling maakte opgang in grote bedrijven met een complexe structuur en dus veel verbeterpunten. Bij familiale kmo’s liggen de accenten op verbeteringen aan de structuur, de processen en het aanbod. Garage Monnier breidde uit met de rendabele verkoop van tweedehandswagens. Ze ging ook meer belang hechten aan haar imago en de ervaring van de klanten.

Het centrale puzzelstuk was de creatie van een tussenlaag in het management. “We zijn de voorbije decennia gestaag gegroeid. We hebben de structuur altijd aangepast als dat nodig was”, herinnert Fabrice Monnier zich. “Op een gegeven moment kan je als familie niet meer overal tegelijk zijn. Die oefening heeft ons de noodzaak doen inzien van een extra laag in het management: verantwoordelijken voor de verkoop, de logistiek en de sites. We hebben meer verantwoordelijkheid gegeven en kregen zo meer controle over onze vestigingen.”

Bij Imprimerie Bietlot kwam ook een mix van praktische en familiale werkpunten uit de analyse. De drukkerij werkte aan haar voorraadbeheer en stippelde een strikter aankoopbeleid voor papier uit. “In zes maanden konden we onze voorraad met de helft verminderen. Dat verbeterde meteen ons resultaat”, zegt Eric Guillaume. De drukkerij verbeterde ook de productiesoftware, maar cruciaal was de verandering van de managementstijl. “We hebben gewerkt aan een omgeving waarin onze mensen beter en sneller kunnen werken”, zegt Eric Guillaume. “We zijn iets strikter en merken dat onze mensen nu beter en gemotiveerder werken. Vanuit de objectieve waardebepaling en de bijbehorende analyse hebben we op managementniveau, met cijfers in de hand, aangetoond dat onze aanpak niet ideaal was. De waardebepaling hield ons een spiegel voor.”

Werknemers als succesfactor

Een andere managementstijl, een tussenlaag van managers, schaven aan het productieapparaat: al die ingrepen verhogen de waarde van een bedrijf. Maar niets lukt zonder de medewerkers. “Dat is de essentie”, beklemtoont Maxime Chalot. “Bij een waardebepaling draait alles rond cijfers. Toch moet je bij het benutten van de hefbomen altijd de mening van je mensen respecteren en goed omgaan met kritiek.”

Dus: goed communiceren, veranderingen uitleggen en duidelijk maken dat ze passen in een langetermijnplan. Imprimerie Bietlot creëerde daarvoor een interne cel. “Die legt aan de medewerkers uit hoe onze nieuwe organisatie vruchten afwerpt”, zegt Eric Guillaume. “Dat werkt motiverend. Onze mensen weten dat ze goed bezig zijn. Werknemers zijn de succesfactor voor wie vanuit een waardebepaling zijn familiebedrijf sterker wil maken.”

Vermijd negativisme

Het blijft een evenwichtsoefening: aan de ene kant een verandering gebaseerd op een financiële analyse, aan de andere kant een familiale cultuur die bedreigd kan lijken door de cijferlogica. Taken zijn minder strikt omschreven, iedereen weet doorgaans wat de ander doet. Tot de familie met cijfers in de hand de functieomschrijvingen strikter wil doen naleven. Werkt dat wel? “Het kan weerstand opwekken”, zegt Eric Guillaume. “Er zijn altijd enkele sceptici. We hebben naar iedereen geluisterd. Tussen 10 en 15 procent stond minder open voor de veranderingen. Dan heb je nieuwe leiders nodig, die iedereen meetrekken. Scepsis kan nuttig zijn. Maar de criticasters mogen geen negatieve sfeer creëren.”

Voor Fabrice Monnier schuilt het geheim in de aanwezigheid van de familie op de werkvloer. Zelfs nu er verantwoordelijken per afdeling en per site zijn, waakt hij over het contact en de familiale sfeer. “Ik bezoek nog altijd minstens wekelijks elke site. Ik luister en informeer de verantwoordelijken. Pas dan worden de beslissingen genomen. Je wil de familiale cultuur niet alleen maar beschermen, je wil ze vooral ook verbeteren.”

Familiebedrijven

de levensader van onze economie

Drie kwart van de Belgische ondernemingen zijn familiebedrijven. Ze zijn goed voor een derde van ons bruto binnenlands product en 45 procent van de werkgelegenheid. Familiebedrijven zijn de levensader van onze economie. Meer dan ooit wil Trends die levensader aandacht geven. En dat doen we via alle kanalen die we ter beschikking hebben. Maandelijks publiceren we in dit magazine een uitgebreid artikel over een thema dat de familiale bedrijven bezighoudt. Daarnaast is er een aparte website: www.trends.be/familybusiness. Op Kanaal Z ziet u boeiende en praktische getuigenissen over de familiale problematiek. En er is de maandelijkse nieuwsbrief Trends Family Business, die een brede waaier familiale onderwerpen behandelt.

Met de steun van BDO