Daan en Samuel De Wever (telecombedrijf Destiny): ‘Groeibedrijven hebben allemaal dezelfde nachtmerrie’

Nog niet zo heel lang geleden ging Daan De Wever op industrieterreinen nog bedrijven af om de telecomdiensten van zijn start-up Destiny te verkopen. Zijn broer Samuel klom in die pioniersjaren nog in een verlichtingspaal om een noodkabel over een weg te spannen. Ondertussen is Destiny een Europese marktleider in nieuwe telecomdiensten voor kmo’s. Maar de ambitie van het duo is nog niet weggeëbd: “Het zou nog altijd heel fout aanvoelen om ons te laten overkopen door een grote traditionele speler.”

Vorige week maakte Destiny bekend dat het Soluno en Telopo, respectievelijk een sectorgenoot en een technologieleverancier uit Zweden, overneemt voor een onbekend bedrag. Destiny mikt na die overnames op een omzet van 170 miljoen euro en wil zijn positie nog versterken als de belangrijkste Europese aanbieder van cloudtelecomdiensten en de bijbebehorende software (zie kader Destiny wedt op twee paarden). Met Apax Partners, een van de grootste Europese durfkapitaalfondsen, heeft het een kapitaalkrachtige meerderheidsaandeelhouder om nieuwe overnames te financieren.

Destiny was niet voorbestemd om uit te groeien tot een van Vlaanderens meest beloftevolle groeibedrijven. “De eerste jaren waren een harde overlevingsstrijd. Het geld liep langs alle kanten uit het bedrijf en we moesten vechten voor elke klant”, zegt Daan De Wever. Hij is de CEO, maar tijdens het interview geeft hij verschillende keren aan dat zijn jongere broer Samuel, CTO en medeoprichter, op gelijke voet staat. “Ik reed in die jaren uit noodzaak industrieterreinen af en klopte ongevraagd aan bij kmo’s met de boodschap dat ik hun een betere telecomoplossing kon bieden. De deur is vaak voor mijn neus dichtgegooid. Een start-up lijkt romantisch, maar we waren na de opstart zelfs even virtueel failliet. We bestaan enkel nog omdat een bankier van ING toen serieus zijn nek voor ons heeft uitgestoken en ons een lening heeft gegeven. Zo zijn er nog veel cruciale momenten geweest.”

Een van die momenten was kort na de opstart van Destiny in 2007. Toen moest Samuel De Wever, net 20, onverwachts over een cruciaal contract onderhandelen bij Proximus. Hij droeg een short en een T-shirt van de elektropunkgroep The Prodigy. Zijn oudere broer Daan, toen 26, was op vakantie in het zuiden van Frankrijk. Destiny kon de infrastructuur en de klanten van de alternatieve internetprovider E-Leven overnemen, en zo versneld opstarten als een volwaardige telecomspeler. Maar E-Leven had schulden bij Proximus, waar het netwerkcapaciteit huurde. “Normaal duren zulke onderhandelingen enkele maanden”, zegt Samuel De Wever. “Maar E-Leven stond dicht bij een faillissement en we moesten in drie dagen tot een deal komen om het netwerk van Proximus te mogen blijven gebruiken. Dat is gelukt, maar daardoor werd ik onverwachts in een deftige vergaderzaal gedropt in het hoofdkantoor van Proximus om de onderhandelingen te finaliseren. Aan de overkant van de tafel zaten zo’n acht managers met ronkende titels, allemaal strak in het pak. Ik zat daar met een T-shirt waar ‘ Smack my bitch up‘ (een hit van The Prodigy, nvdr) op stond. Het wordt tijd dat ik een pak ga kopen, dacht ik toen meteen” ( lacht).

Waarom was E-Leven zo belangrijk?

SAMUEL DE WEVER. “De infrastructuur en de klantenportefeuille van E-Leven konden ons heel veel tijd en geld besparen. We moesten niet alles zelf bouwen en kregen er klanten bij. Ik verhuurde al beveiligde datacenterruimte onder de naam Belgian Network Solutions en veel van mijn klanten vroegen of ik ook telecomdiensten wilde aanbieden. Daar was het idee voor Destiny gegroeid, een meer uitgebouwde telecomspeler voor de zakelijke markt. Ik moet toegeven dat ik de eerste jaren geen flauw idee had van wat Destiny precies moest verkopen. Ik ben Daan nog altijd dankbaar dat hij het lef had na de overname van E-Leven zijn baan op te zeggen en voltijds in Destiny te stappen.”

DAAN DE WEVER. “Ik vind dat de verdienste grotendeels bij Sam ligt . Hij had het oorspronkelijke idee en is altijd al grotendeels verantwoordelijk geweest voor de technologische keuzes die ons onderscheiden. Ik heb hem vooral geholpen om dat idee te verfijnen. We zijn geen loutere business-to-businessversie van Proximus of Telenet. We zijn gespecialiseerd in telecom in de cloud. We willen een bedrijf zo optimaal mogelijk verbinden met zijn medewerkers en zijn klanten, via alle mogelijke kanalen. In 2013 namen we bij Telepo al software af omwille van zijn betere oplossing om mobiele telefonie te integreren. Dat was Samuels beslissing. Door de overname van Telepo krijgen we nu de volledige controle over een cruciaal onderdeel van ons softwareaanbod. Bovendien kunnen we een nieuw en heel interessant klantensegment aanboren: ICT-dienstenleveranciers of telecomoperatoren die vergelijkbare oplossingen als de onze bij hun klanten uitrollen. De komende jaren investeren we niet alleen in onze commerciële afdelingen, maar ook in onderzoek en ontwikkeling.”

Het bedrijf was een jaar oud toen Marc Destrée als externe CEO aan boord kwam.

DAAN DE WEVER. “Dat is een van onze beste keuzes geweest. Onze omgeving vroeg waarom we iemand anders de baas lieten zijn. Maar voor mij was het simpel: op dat moment wisten wij niet hoe we er precies aan moesten beginnen. Marc was een telecomgoeroe met dertig jaar ervaring. Hij had gepionierd met glasvezel en voor een nieuwe operator 100 miljoen euro opgehaald. Je moet kritisch blijven voor jezelf als oprichter. Ik zit soms in jury’s waar oprichters hun start-up of scale-up komen pitchen. Fantastisch idee, maar de mens die voor mij staat, gaat het niet doen, denk ik dan vaak. Een beloftevol bedrijf wordt niet automatisch een commercieel gedreven organisatie. Start-ups trekken veel talentvolle jongeren aan, maar we mogen niet vergeten dat elke fase van een bedrijf andere talenten nodig heeft. Dat is ook de reden waarom Samuel en ik de belangrijke beslissingen niet alleen nemen. We toetsen die altijd af in ons management.”

SAMUEL DE WEVER. “Marc heeft ook dingen van ons geleerd. Hij kwam uit een wereld waar hij 100 miljoen euro kon ophalen. Bij Destiny hadden wij in 2009 1 miljoen euro ter beschikking. Hij moest op een totaal andere manier leren werken. Soms leidde dat tot stevige discussies, maar er was altijd een heel toffe interactie. We hebben ook nooit het gevoel gehad dat hij onze baas was. We gingen er gewoon samen voor.”

Marc Destrée is in 2015 overleden. Eerder dat jaar had hij de fakkel al teruggegeven om het rustiger aan te doen. Kort daarna trok u Mentha Capital aan. Was dat een schakeljaar?

DAAN DE WEVER. “We zaten toen rond een omzet van 20 miljoen euro en we voelden dat we buiten de Belgische markt moesten treden. Anders zouden we toch ooit worden opgeslokt door Proximus, Telenet of Orange. Ons laten overnemen was onze ambitie niet. Je kunt ruwweg zeggen dat we van 2008 tot 2015 hebben bewezen dat ons model technologisch en commercieel werkte in België. Vanaf dan waren we klaar voor een internationale expansie, maar dat moest snel gaan. Groeibedrijven hebben allemaal dezelfde nachtmerrie. Je bent nog te klein om het enorme klantenpotentieel te benutten, met als risico dat jouw deel van de koek wordt afgesnoept door een speler die later de markt binnenkomt, maar meer geld heeft.”

SAMUEL DE WEVER. “In het begin namen we bedrijven voornamelijk voor hun klantenbestand over. Hun technologie werd snel uitgefaseerd om zo voldoende synergie te creëren. Soluno hebben we vooral voor de commerciële uitbreiding richting Scandinavië overgenomen, maar Telepo is een strategische technologische overname. Dat we nu twee grote platformen hebben, zal nog voor wat hoofdbrekens zorgen, maar we zullen onze klanten nog beter kunnen bedienen.”

Destiny is de Europese marktleider in zijn niche en het is door zijn snelle groei een aantrekkelijk overnamedoelwit. Is het verleidelijk om te stoppen en weer van nul te beginnen?

SAMUEL DE WEVER. “Het zou nog altijd heel fout aanvoelen om ons te laten overkopen door grote en traditionele spelers. Het is mooi meegenomen dat we geld kunnen verdienen, maar daar deden we het niet voor. Ik mis die pioniersjaren niet echt. Het was een heel stresserende periode waarin je je voortdurend moest reppen om brandjes te blussen.”

DAAN DE WEVER. “Ik investeer in enkele start-ups. Ik zie hoe zij worstelen met dezelfde uitdagingen als wij destijds. Ik krijg daar alweer hoofdpijn van. Ik zal die eerste jaren ook niet romantiseren. Wij hebben nog veel ambitie met Destiny, en met Apax als meerderheidsaandeelhouder hebben we een sterke partij achter ons. Misschien zal het zich in een latere fase laten aflossen door een nieuw fonds, of komt er een beursgang, of een verkoop aan een industriële groep. Maar onze persoonlijke belangen zullen nooit primeren in beslissingen over de strategie of het lot van Destiny. Company first is hier altijd al het principe geweest.

“We stellen ons in België veel te weinig de vraag of onze groeiparels niet te snel worden verkocht. Ik kan begrijpen dat men het te riskant vindt om alleen door te gaan, maar hoe vaak kun je impact hebben op de manier waarop duizenden klanten op een betere manier gaan werken? Hoe vaak krijg je de kans om een groeibedrijf van 0 naar 170 miljoen euro omzet uit te bouwen? Mijn broer en ik, en wellicht ook de lezers van Trends, zitten in een bevoorrechte positie als je het op wereldschaal bekijkt. Wij hebben de kans om onze eigen keuzes te maken. Je mag daarom niet al te veel schrik hebben van problemen en stress.”