Christian Van Thillo (CEO De Persgroep): ‘We laten niet met ons sollen, door niemand’

Als de digitale revolutie de voorbije decennia één sector op zijn kop heeft gezet, dan wel de mediasector. Slechts enkele mediabedrijven in de Benelux wisten te overleven. Medialaan – De Persgroep is er een van. Dankzij haar sterke man Christian Van Thillo. ‘Wij wilden de eerste zijn. Want in slechte tijden is het de sterkste die overwint. En in goede tijden wil iedereen bij de marktleider zijn.’

Crises kunnen ook kansen bieden. En dat geldt zeker voor De Persgroep. Vanaf 2010 zette het van oorsprong Belgische mediabedrijf een stevige beweging van overnames op gang en breidde zo zijn tentakels uit naar Nederland en Denemarken. Vandaag behoren bekende namen als Humo, Dag Allemaal, De Morgen, Het Laatste Nieuws (in Vlaanderen) en de Volkskrant, Trouw en Het Parool (in Nederland) tot de groep. In 2017 volgde de kers op de taart met de overname van Medialaan, waardoor De Persgroep (vanaf januari 2019 Medialaan – De Persgroep) onder meer VTM en Q Music tot zijn paradepaardjes mag rekenen.

Christian Van Thillo, de sterke man van de groep, verwelkomt me in het hoofdkwartier in Kobbegem, in de schaduw van Brussel. Van hieruit bouwde hij de afgelopen twee decennia aan een van de belangrijkste mediabedrijven in de Benelux. Maar niet voor lang meer. Straks verhuist De Persgroep naar een nieuwe stek aan het Antwerpse Kievitplein, vlak bij het Centraal Station. Daar zullen alle Vlaamse redacties onderdak vinden in News City. Als toonbeeld van intensieve integratie en de start van een nieuw tijdperk.

Aanpassen

De Persgroep heeft zich opnieuw moeten uitvinden om de digitale disruptie te overleven. Hoe zet je de A-functie van het AGIL-paradigma om in de praktijk? Christian Van Thillo: “We wisten het natuurlijk al eerder, maar in 2010 hebben we echt gezegd: It’s really gonna change. We zagen de wereld om ons heen in snel tempo veranderen en digitaliseren, we moesten mee. De keuze was: gaan we het geweer van schouder veranderen en iets volledig nieuws maken? Sommige buitenlandse mediabedrijven hadden ons dat al voorgedaan. Of houden we ons aan onze corebusiness – mensen informeren, inspireren, entertainen – maar gaan we onszelf daarin wel opnieuw uitvinden? We kozen voor dat laatste. De consequenties waren enorm: het betekende een radicale omslag, differentiatie, integratie, schaalvergroting. Dat laatste is belangrijk als je wilt digitaliseren. We breidden onze activiteiten uit naar het buitenland. We diversifieerden. Voortaan stond niet alleen de lezer meer centraal, maar ook de kijker en de luisteraar. En nog later kwamen daar de surfers, de gebruikers van onze onlineservices bij. Het betekende dat we kozen voor digital-first-redacties, digital-first-sales, marketing, search engine optimalisation…”

Welke implicaties heeft deze omslag op de cultuur van het bedrijf? “We willen de cultuur van een agile, wendbaar bedrijf. De cultuur van een digitale start-up. Eentje met zo’n imago dat jonge mensen zeggen: ‘Daar brandt de lamp, ik wil niet voor Spotify werken, maar voor Medialaan – De Persgroep.’ Dat betekent dat we meer horizontaal werken, in teams, bottom-up. Ook onze makers, die soms ongerust worden. Ik zeg hen dan: ‘Televisie zal nog altijd televisie blijven en radio blijft radio, maar de digitalisering convergeert alles.’ We zullen moeten samenwerken. Vandaar het idee om iedereen samen te brengen in News City. Onze mensen van VTM, geboren videomakers, zetten we samen met de redacteuren van Het Laatste Nieuws. Wanneer ergens een brand uitbreekt, willen mensen dat niet lezen, dan willen ze dat in de eerste plaats zien. Die samenwerking, dat is de echte nieuwe cultuur.”

Integratie

De Persgroep is ondertussen enorm divers geworden in binnen- en buitenland. Integratie is meer dan ooit het kernwoord. De vraag is dan: hoe houd je de boel bij elkaar, de I-functie van het AGIL-paradigma? Hoe kom je tot één gezamenlijk gedragen ondernemingsproject? “Dat lukt alleen maar als je stabiliteit hebt aan de top van je bedrijf. Ik hoor dat sommige ondernemingen om de vijf jaar wisselen van directie. Dan kun je onmogelijk een cultuur in leven houden. Als de topmensen in je bedrijf hongerig blijven, als ze hun drive blijven behouden, als ze als één ploeg zijn die al tien jaar samen voetballen en elkaar blindelings weten te vinden, ook wanneer het moeilijk gaat… dan is dat een redelijke garantie dat je de boel bij elkaar houdt.”

En wat als een totaal nieuwe speler wordt overgenomen? “Daarvoor hanteren we steeds dezelfde strategie. We zetten de vakmensen acht weken bij elkaar: marketing bij marketing, hoofdredactie bij hoofdredactie, sales bij sales enzovoort. Ze moeten allemaal antwoorden formuleren op drie vragen: (1) Leg aan elkaar uit hoe jullie werken. Waarom werken jullie zo? (2) Hoe zou het beter kunnen door samen te werken? (3) Wat is nodig om daar te komen? Misschien investeren, misschien herstructureren? In het begin zien we vaak nog aarzeling, vooral bij de mensen die overgenomen worden. Maar geleidelijk aan, als ze beginnen te leren van elkaar, groeit de geestdrift, dan komt de adrenaline, dan worden geestverwanten gecreëerd. Daarna gaat een stuurgroep – ikzelf, de CFO en de CEO van het overgenomen bedrijf – al het werk analyseren en convergeren. Daaruit komt dan een plan dat we offsite voorstellen. Ooit zijn we op basis van zo’n denkoefening tot de beslissing gekomen dat we door te consolideren in Nederland zevenhonderd mensen moesten laten gaan. Tegelijkertijd zouden we ook veel investeren. Ik heb dat in een plenaire vergadering voorgesteld. Nadien kwam de vakbond naar mij en zei: ‘U bent tenminste vertrokken van een plan en we kunnen er geen speld tussen krijgen. Wel jammer dat zoveel mensen moeten gaan. We verwachten dan wel een faire deal.’ Die faire deal hebben ze gekregen.”

De lange termijn

Alhoewel De Persgroep met titels als Het Laatste Nieuws, Trouw en de Volkskrant mediamerken in zijn portefeuille heeft met een heel lange en rijke geschiedenis (die zelfs teruggaat tot de negentiende eeuw), is het bedrijf zelf pas in 1990 opgestart. Midden in een economische crisis die noopte tot drastische keuzes, inclusief het ontslag van hoofdredacties. “We zijn van een wit blad begonnen, tabula rasa”, herinnert Van Thillo zich nog zeer goed. “We hebben de eerste twee jaar een nieuw team gebouwd. We hebben onszelf de vraag gesteld: wie zijn wij nu eigenlijk? Uit die denkoefening zijn een aantal waarden gekomen – onze zogenoemde P’s. Die zijn na dertig jaar geëvolueerd, maar de kern ervan vormt nog steeds ons DNA.” Zeg maar de L-functie van het AGIL-paradigma.

“De eerste P staat voor People. En daarmee bedoelen we zowel de klant – de lezer, kijker, luisteraar, surfer – als onze ‘makers’ – de mensen die voor ons content creëren en verwerken. In een creatieve sector als de onze zijn de makers de sterren, niet de CEO of de CFO. We investeren enorm in onze mensen, want zij maken het verschil. We werven alleen diegenen aan van wie we denken dat ze het Medialaan – De Persgroep-gen in zich hebben. We werven dus niet alleen op competenties, maar we zoeken naar mensen van wie we denken dat ze heel hun professionele avontuur bij ons moeten beleven. We remunereren onze mensen goed en zodanig dat hun belangen aligneren met die van het bedrijf. Het bonussysteem hebben we daarom vervangen door een aandeeloptieplan. We hebben onze eigen Persgroep-academie en een mini-MBA voor onze doorgroeiers. Elk afscheid zien we als een falen. Wat de klant betreft: alles staat in het teken van de klant. Alles.”

“De tweede P staat voor Progress. We hadden het ook Profit kunnen noemen, maar dat was in de jaren negentig nog zo’n vreselijk kapitalistisch woord ( lacht). Toen we het moeilijk hadden, heb ik onze mensen en de vakbonden een belofte gedaan: wij zullen altijd 70 procent van onze winst en 80 procent van onze kasstroom investeren in de groei van ons bedrijf. Ik heb me altijd aan die belofte gehouden.”

“Dan is er de P van Power Brands. Wij wilden niet de tweede of derde zijn in de niches waarin wij actief zijn, maar de eerste. Want in slechte tijden is het de sterkste die overwint. En in goede tijden wil iedereen bij de marktleider zijn.”

En ten slotte – wellicht de belangrijkste waarde, diep verweven in de cultuur van Medialaan – De Persgroep en de persoonlijkheid van Van Thillo zelf – de P van passie voor de surfer, de lezer, de kijker en de luisteraar. Die waarden staan er vandaag nog altijd, ook al worden ze regelmatig tegen het licht gehouden en evolueert de concrete invulling geruisloos door de tijd.

Doelen

Een groot aanpassingsvermogen en een sterke cultuur zijn belangrijk om te overleven, maar die kenmerken alleen zijn niet voldoende. Om te overleven moet een bedrijf ook duidelijke doelen hebben en die bereiken in een zeer competitieve omgeving. En dat gaat soms hard tegen hard, merk ik op. Van Thillo staakt even zijn discours. Hij denkt zichtbaar na. “Ooit, in het begin van mijn carrière hier, ben ik zwaar beledigd. Tot vandaag zindert die ervaring nog na in onze cultuur. Het staat zelfs te boek in de biografie van André Leysen. Ik werkte hier pas en André had mijn oom gebeld om te zeggen: ‘Uw neefje gaat het niet maken. Verkoop mij Het Laatste Nieuws.’ Mijn oom ging mee in zijn verhaal en verplichtte me bijna met het management van André te onderhandelen over een verkoopdeal. Ik vond dat een traumatische ervaring. Terwijl mijn oom André beloofd had dat het tot een faire overeenkomst zou komen, nam ik mijn schoonbroer – die bikkelhard kon zijn – mee naar de onderhandelingstafel. Ik had hem op voorhand gezegd: ‘Laat je maar eens volledig gaan.’ En dat deed hij ook. André Leysen kon er niet mee lachen. Hij heeft mijn oom opnieuw gebeld en gezegd: ‘We praten er niet meer over. Doe maar verder met je jonge CEO.’ Kwaad dat ik was… Sindsdien zijn we hypercompetitief ingesteld. We willen niet met ons laten sollen, door niemand. Je moet ook hypercompetitief zijn in deze harde sector.”

En ook al zijn de omgeving en de concurrentie veranderd, aan gedrevenheid heeft Van Thillo tot op de dag van vandaag niets ingeboet. “Vandaag, nu we in België nog maar met twee grote spelers zijn, is dat wel wat geëvolueerd. Ik geloof nu meer in een coöperatieve aanpak met de concurrentie. Want de echte concurrentie zit niet naast je, maar dat zijn de Facebooks en Googles van deze wereld. Dus de dingen veranderen, maar dat competitieve zal er toch altijd in blijven. Het houdt onze groep fit, jong, wakker. Ik vergelijk het vaak met een spel. Dan zeg ik: ‘Komaan jongens, meisjes, het is een spel.’ Maar wel het meest ernstige spel van de wereld. Want het gaat over de inkomens van mensen. Dus we moeten goed nadenken, maar we gonna win the fucking game! En daarbij wil ik niet alleen mooi voetbal spelen, ik wil ook winnen. Dat is waarom we meer dan andere mediabedrijven hier altijd heel erg op onze financiën hebben gelet. Ik wil niet alleen maar mooie merken maken, ik wil ook dat ze presteren. Want waar is anders de benzine om te kunnen groeien?”

Medialaan – De Persgroep stelt zich dus duidelijke doelen en heeft een strakke strategie om die te realiseren. “We monitoren alles nauwgezet. Ik krijg maandelijks dashboards met resultaten, cijfers. Om de drie jaar maken we een plan. Elke afdeling doet dat. Ik wil eerst hun verhaal horen. Waar willen ze naartoe, wat is nieuw, wat komt er op ons af? Ik challenge ze. En pas dan volgen de cijfers en worden de bonussen verdeeld.”

Is het bedrijf zuinig? “We zijn omzetgedreven, niet kostengedreven. Eerst effectiviteit, dan pas efficiëntie. Eerst de juiste dingen doen, dan pas de dingen juist doen. We zijn allesbehalve krenterig. Maar we stellen onszelf wel voortdurend de vraag: Si tout était à refaire, zouden we dit of dat vandaag dan nog doen?”

Succes

Medialaan – De Persgroep zet duidelijk in op de vier functies van het AGIL-paradigma, en met succes. Heeft hij ooit het gevoel gehad dat alles in evenwicht is? Dat het werk af is? “Ik heb nooit dat gevoel gehad”, zegt Van Thillo meteen. “Het punt is dat ons verhaal nog niet af is. Er liggen nog overal uitdagingen. We werken nog steeds in een sector die zwaar onder vuur ligt. Print gaat nog steeds achteruit. Wij maken print. Maar ik ben wel blij dat we de digitalisering onder controle hebben gekregen. De magie rond technologie die alleen voor globale spelers als Google en Facebook weggelegd was, is weg. Het is máár technologie, máár code. We hebben ondertussen een aantal digitale producten waar ik echt trots op ben.”

Groei blijft ook in de toekomst het doel. “Ik heb nu voor mezelf een horizon gecreëerd. Ik wil dat we tegen 2020 in een structurele groeimodus zitten. Het doel van de groep is wat groeit sneller te doen groeien dan wat achteruitgaat. We monitoren dat. Je kunt niet achter jezelf blijven aanhollen met nog eens een overname hier of daar, om dan vast te stellen dat je achteruitgaat. Je moet die overnames doen om te transformeren, tot het structureel weer beter gaat. Als ik die structurele groeimodus kan bereiken, dan weet ik dat ik een bedrijf zal doorgeven dat de sleutel gevonden heeft voor een succesvolle transformatie. Dan zullen we de code van de digitalisering gekraakt hebben.”

Klaar voor de toekomst

Ik veer even op. Is Van Thillo al bezig met zijn opvolging? “Ik heb iemand in het vizier. En het is iemand intern. Wie het is, weet niemand, ook niet mijn raad van bestuur. Maar ik heb hen wel al voorbereid en ze hadden er alle vertrouwen in. Of misschien was dat omdat ze blij zijn dat ze van mij af zullen zijn” ( lacht).

Ook de familiale aandeelhoudersstructuur is klaar voor de toekomst. “We hebben een familiecharter opgesteld waarin de aandeelhouders zich engageren voor de lange termijn. Wie eruit stapt, zal dat tegen minder gunstige voorwaarden moeten doen. De familie gaat hierin mee omdat ze beseft dat De Persgroep iets bijzonders is. Wij maken cultuurgoederen. En we hebben onszelf opnieuw uitgevonden. De familie ervaart dat als een geschenk. In ruil voor hun langetermijnengagement wordt een aardig dividend uitgekeerd. Dat zorgt er dan weer voor dat ze in alle onafhankelijkheid mee kunnen denken over de koers van het bedrijf.”

Ziet hij dat gigantische bedrijf nog als een familiebedrijf? wil ik weten. Hij antwoordt resoluut: “Nee, we werken als een beursgenoteerd bedrijf. Professioneel. Maar met korte lijnen naar de aandeelhouders. Ik wil wel als bedrijf een familie zijn. Dat is iets anders. Dat geeft een gevoel van beloning. Ik geloof heel sterk in community’s die zeggen: ‘We doen het hier lekker op onze manier, en kijk, het lukt ons nog ook.’ Dan komt toch weer de vergelijking met sport naar boven: We’re a team, a family.”

Zal Medialaan – De Persgroep over tien jaar nog bestaan, vraag ik bij het afscheid. Van Thillo: “Ik denk het wel. We hebben sterke merken, een duurzame filosofie, een sterk DNA. We hebben de digitalisering overleefd, maar er blijven belangrijke uitdagingen. De globalisering bijvoorbeeld. In de Benelux zijn we veruit de grootste speler, maar in Europa halen we maar net de top twintig. Dus we zullen blijven uitkijken naar overnames. Want om volop van de digitalisering te kunnen profiteren is schaalvergroting nodig. Technologie zal centraal blijven, maar hoe die de wereld gaat veranderen, weet niemand. Ik verwijs in deze context graag naar Amazon-baas Jeff Bezos die zijn hoofdkwartier Day One heeft genoemd. Omdat hij denkt dat we nog maar aan het begin staan van de transformatie en we nog niet kunnen vermoeden hoe hard alles gaat veranderen. Daarom moet je je als bedrijf zo wendbaar mogelijk opstellen. Om er te staan als de consument anders gaat denken of nieuwe behoeften krijgt. Dat je dan niet moet zeggen: ‘Ik heb te lang gewacht.’ Dat het niet stopt bij de droom.”