Chocolaterie Ickx: ‘Een familiebedrijf dwingt je tot creativiteit’

De Nederlandse familie Huurman tekende bij het Belgische chocoladebedrijf Ickx voor een opvallend succesverhaal. Twaalf jaar nadat vader Bas Huurman de Belgische kmo heeft overgenomen, zijn ook de drie kinderen kind aan huis bij Harrods en Wallmart. De omzet van het bedrijf verzesvoudigde.

Chocolaterie Ickx, op een boogscheut van de Nederlandse grens, is geen traditioneel familiebedrijf. Wel een bedrijf met traditie. Opgericht aan het begin jaren van de zeventig, een eerste keer overgenomen door een Nederlandse ondernemer en in 2005 finaal in de portefeuille beland van Bas Huurman. De Nederlander had al een stevige carrière bij een handvol multinationals in de voedingsindustrie achter de rug.

“Vader wilde eindelijk een antwoord op de vraag: was hij nu een bestuurder of een ondernemer?”, klinkt het bij de jongste zoon Henk-Jan Huurman. “Hij zocht een voedingsbedrijf dat internationaal actief was en dat bovendien nog flink wat internationale groeimarge had. Ickx en het zusterbedrijf Dragee werden op dat moment geleid door een echtpaar dat in de familie geen opvolgers meer had. Ook zij waren op zoek, naar een geschikte overnemer.”

Inmiddels zijn we twaalf jaar en enkele overnames later. Bas Huurman zette een stap terug. Hij is vandaag voorzitter van de raad van bestuur, terwijl de beide zonen Henk-Jan en Sjaak operationeel actief werden. Ook dochter Ellen is sinds een jaar in het bedrijf aan de slag. In 2008 al werd Rosenberg Import, een Nederlandse importeur en distributeur van chocolade, overgenomen van het Nederlandse Sligro. De nichespeler Rosenberg is een specialist in exclusieve merken en producten voor het Nederlandse grootwinkelbedrijf. Vorig jaar volgde dan de klap op de vuurpijl: de overname van Pralibel, een Belgisch chocoladebedrijf dat dankzij een netwerk van franchisewinkels én een eigen consumentenmerk vooral heel dicht bij de consument staat. Dit alles resulteerde in een bijzonder sterke groei de voorbije jaren. Sinds Bas Huurman in 2005 zijn eerste stappen op de chocolademarkt deed, is de groepsomzet verzesvoudigd.

Niet zomaar binnenwandelen

“Toen vader in 2005 op overnamepad trok, waren wij daar nog helemaal niet bij betrokken”, blikt Sjaak terug. “We zaten toen met ons drieën nog netjes op de schoolbanken. Later is in de familie ook overeengekomen dat de kinderen pas in het bedrijf zouden kunnen stappen nadat ze eerst elders bedrijfservaring hadden opgedaan. Dat gebeurde. Onder meer bij Campina, Danone en Elsevier. Achteraf beschouwd bleek dat effectief een heel goede leerschool: je kijkt binnen in de keuken van grote bedrijven en pikt er heel wat kennis op. Bovendien was het goed voor onze geloofwaardigheid in het eigen bedrijf: geen van ons drieën is hier vanuit het niets komen binnenwandelen met meteen een managementfunctie”.

“Dat gezegd zijnde: het was ook nooit een verplichting om hier in het familiebedrijf aan de slag te gaan”, pikt Ellen in. “Als er een positie vrijkwam waarvoor wij eventueel geschikt waren, dan was dat niet meer dan een optie. We hebben ook een familiecharter waarin alle afspraken en beslissingsbevoegdheden vastgelegd zijn. En we lieten een externe beoordeling uitvoeren over onze sterke en minder sterke punten. Dat bood ons niet enkel heel veel inzicht in elkaars denken en functioneren, we bleken gelukkig ook behoorlijk complementair te zijn. Op basis daarvan hebben we een toekomstplan uitgetekend over onze latere positie in het bedrijf.”

Koffie van mama

Kijkt de vader-oprichter over de schouders van de kinderen mee? Bij de familie Huurman lijkt dat best mee te vallen. Sjaak: “Vader heeft een stap teruggezet, maar het blijft voorlopig uiteraard zijn bedrijf. We gaan heus niet bij hem aankloppen voor elke 5000 euro die we uitgeven, maar zware investeringen leggen we wel aan hem voor. Daarnaast is er een raad van advies. Daarin zit hij samen met twee externe leden. Eén van hen werd aangebracht door ons, de tweede door mijn vader. Allebei hebben ze veel ervaring en expertise met familiebedrijven. Grote strategische beslissingen worden systematisch aan die raad voorgelegd, en daarnaast hebben we jaarlijks een strategiedag waarop we de koers van het bedrijf uitstippelen.”

“De eerste maanden had vader het soms wat lastig met zijn vertrek. Ik heb het gevoel dat we stilaan een goed evenwicht hebben gevonden. Hij bemoeit zich niet meer met de dagelijkse gang van zaken”, vult Henk-Jan aan. “En als hij daar toch nog iets over kwijt wil, dan loopt hij eerst bij ons langs. Hij komt niet meer rechtstreeks tussenbeide op de werkvloer. Los daarvan zijn we met de hele familie ontzettend nauw betrokken bij dit bedrijf. We komen net terug van de belangrijkste vakbeurs in onze sector, en daar tekent de hele familie steevast present. Zelfs mijn moeder, die er voor de lekkere koffie zorgt.”

Innovatie

De chocolademarkt in België is verzadigd. Toch groeiden de Nederlanders de voorbije jaren nog stevig. Met dank aan de overnames, synergie tussen de dochterbedrijven en schaalvergroting.

“Ickx staat traditioneel heel sterk in themagerichte producten. Pralibel focust dan weer vooral op pralines voor het hele jaar door. En de rode draad doorheen het bedrijf is de zware nadruk op innovatie rond smaak, uitzicht, textuur, productieontwikkeling. We leveren inmiddels aan ruim 45 landen _ van Japan over de VS tot Australië _ zowel via de traditionele supermarkten als via de gespecialiseerde kleinhandel. Die internationalisering was van cruciaal belang. Tegelijk hebben wij de voorbije jaren goede en langdurige relaties opgebouwd met onze klanten, leveranciers én personeel. Daarin speelt de factor familiebedrijf echt wel een belangrijke rol,” maakt Sjaak zich sterk.

“Al die partners weten dat dit een langlopend verhaal is. Een jonge generatie staat klaar om het roer over te nemen. Zoiets schept vertrouwen. Er verdwijnt ook geen kapitaal uit de onderneming: alles wordt geïnvesteerd in machines en gebouwen. En geloof me vrij: ook voor onszelf was het best even wennen toen we hier aan de slag gingen, met onze werkervaring in echt grote bedrijven. Het leuke van een familiebedrijf is dat het je dwingt tot grote creativiteit. De budgetten zijn niet bepaald oneindig. Het gebeurt soms dat we over beslissingen met ons drieën van mening verschillen. Dan kunnen we nog altijd met de overige externe directieleden overleggen. En onze vader? Die blijft altijd beschikbaar voor wijze raad.”