CEO Pascal Juéry: ‘Ik heb nog twee tot drie jaar nodig om Agfa opnieuw winstgevend en toekomstbestendig te maken’

De verkoop van de drukplatendivisie is een nieuwe mijlpaal in de transformatie van Agfa. Ruim 40 procent van de omzet en 1.700 werknemers gaan de deur uit, zodat het zwaartepunt van het bedrijf verder verschuift van analoge naar digitale activiteiten, en van krimpende markten naar bloeiende business. “Maar de weg naar een groeiend en winstgevend bedrijf is nog lang”, geeft de Franse CEO Pascal Juéry toe in een exclusief interview.

Als alles volgens plan verloopt, dan gebeurt er volgend jaar op de historische thuisbasis in Mortsel iets opmerkelijks. Voor het eerst in jaren zal Agfa er opnieuw een miljoeneninvestering doen. De plannen staan in schril contrast met de eindeloze reeks kostenbesparingen en herstructureringen die de voorbije jaren ook de hoofdzetel in Mortsel regelmatig hebben getroffen. Agfa is dankzij het scalpel en het hakmes overeind gebleven in een meedogenloos gevecht tegen een structureel dalende omzet. Maar een groot deel van de activiteiten zit nog altijd gevangen op mature markten, vaak nog gebaseerd op oude analoge technologie (zie kader Agfa in een notendop). Ook de eerste helft van dit jaar was lastig voor het bedrijf, met een verlies onder de streep. De beurskoers spreekt al jaren boekdelen. Veel beleggers hebben de handdoek gegooid.

En toch staat een nieuw Agfa in de steigers. Onder impuls van Pascal Juéry, die begin 2020 aan het hoofd van het bedrijf kwam, is de transformatie van karakter veranderd. Naast de eeuwige kostenbesparingen wordt ook structureel ingegrepen. Divisies worden verkocht. Processen worden bijgestuurd. Investeringen stutten de groei van beloftevolle producten. Zo moet Zirfon een van de nieuwe paradepaardjes van de groep worden. Zirfon is ontwikkeld in de schoot van Agfa en is een membraan dat cruciaal is voor de veilige en efficiënte productie van groene waterstof. “Ik ben een Fransman, maar ik ga het op zijn Hollands zeggen. Ons membraan is het beste van de wereld”, zegt Pascal Juéry. “Remco Evenepoel is een wereldkampioen wielrennen en Agfa is een wereldkampioen in waterstofmembranen. Dat zijn feiten. We moeten dat durven te zeggen.”

Zal u langer dan een jaar wereldkampioen zijn in die discipline?

PASCAL JUÉRY. “Ik hoop levenslang kampioen te zijn (lacht). Kijk, de waterstofmarkt ontluikt pas. Deze business is dus een start-up in onze bedrijf. Vorig jaar was de verkoop verwaarloosbaar, maar tegen volgend jaar komt de omzet toch piepen. We tellen al meer dan vijftig industriële klanten. De markt groeit heel snel. Er komt concurrentie, maar we hebben een technologische voorsprong van enkele jaren. We overwegen, voor het eerst sinds heel lang, te investeren in een nieuwe fabriek in Mortsel voor de productie van waterstofmembranen. Dat is bijzonder goed nieuws voor een site die al lang met afbouw geconfronteerd wordt.”

Is de investering al beslist?

JUÉRY. “We zijn bezig met de voorbereidende studies. De formele beslissing nemen we in het eerste kwartaal van 2023. De investering zal 40 à 50 miljoen euro bedragen.”

Waarom Mortsel als locatie voor die investering?

JUÉRY. “Om drie redenen. Eén: de technologie is ontwikkeld in Mortsel en de kennis zit in Mortsel. Ten tweede is er alle nodige industriële infrastructuur beschikbaar. We hebben er energievoorzieningen en waterbehandelingscapaciteit. En ten derde is het voor mij bijzonder belangrijk om onze teams in Mortsel een perspectief te bieden. Dit membraan is een wissel op de toekomst voor die site.”

Agfa wordt gezien als een oneindig verhaal van kostenbesparingen en herstructureringen. Stopt dit ooit?

JUÉRY. “Agfa gaat door een transitie van een analoge naar een digitale wereld. Ook na de verkoop van de drukplatendivisie bestaat de helft van de omzet nog uit analoge activiteiten. Maar we investeren ook in onze groeimotoren. De volgende jaren zullen we op beide fronten actief blijven. We zullen het verleden blijven saneren als reactie op de krimpende markten, maar we investeren tegelijk in de toekomst van groeiende markten.”

De transformatie blijft een dure aangelegenheid. De voorbije jaren wogen de herstructureringskosten zwaar op het eindresultaat.

JUÉRY. “In 2022 en 2023 zullen we veel geld uitgeven aan de transformatie van het bedrijf. Herstructureren is duur door de hoge sociale kosten. We behandelen onze mensen goed, want zij hebben niets verkeerd gedaan. Daarnaast is investeren in nieuwe technologie ook duur. Maar het is nog duurder als we die transformatie niet doen. Ik heb nog twee tot drie jaar nodig om Agfa opnieuw winstgevend, groeiend en toekomstbestendig te maken.”

Hoe houdt u de mensen gemotiveerd in een bedrijf dat door zoveel veranderingen gaat?

JUÉRY. “We moeten eerlijk zijn. We zijn nog in transitiemodus en onze resultaten zijn nog niet op het gewenste niveau. Het is daarom cruciaal om onze teams perspectieven te kunnen bieden.”

Welk Agfa wilt u zien over vijf jaar?

JUÉRY. “Ik wil een bedrijf dat in staat is zowel de werknemers als de aandeelhouders te belonen. Ik plak nog geen concrete cijfers op onze omzetambitie. Wat de rendabiliteit betreft, moet de divisie van de medische informatietechnologie een marge van 20 procent kunnen halen op het niveau van de bedrijfscashflow (ebitda). In de andere divisies is een marge van 10 procent de ambitie. Ik wil ook een bedrijf waar de slimste koppen solliciteren voor een baan. Voor mij is het heel belangrijk dat mensen zeggen: wauw, dáár wil ik werken.”

Hoe belangrijk is de verkoop van de drukplatendivisie?

JUÉRY. “De deal is van strategisch belang voor de transformatie van de groep. Agfa is een klein conglomeraat met verschillende activiteiten, die allemaal een beroep doen op de middelen van de groep. Onze strategische prioriteit is om die middelen te concentreren in groei-activiteiten. De drukplatendivisie hoort daar niet bij, want die markt krimpt structureel. Let op: drukplaten zullen nog lang een belangrijke technologie zijn, maar wij zijn niet langer de beste eigenaar van die business. Ik kan met trots zeggen dat we, na veel inspanningen, de winstgevendheid van die divisie hersteld hebben. Ze heeft nu, na de verkoop aan het Duitse Aurelius, alle kansen om een bloeiend onafhankelijk bedrijf te worden. Ik houd een groep over die evenwichtig uitgebalanceerd is. De helft van de groep verdient haar omzet op mature markten, de andere helft opereert op markten met groeipotentieel.”

Wat zijn de interne groeimotoren van Agfa?

JUÉRY. “Naast het waterstofmembraan hebben we nog twee groeimotoren. De eerste is de medische informatietechnologie voor ziekenhuizen. We hebben een sterke marktpositie in Europa, met een marktaandeel van doorgaans 20 tot 30 procent. Maar de Verenigde Staten vormen ruim 60 procent van de wereldmarkt, en daar hebben we minder dan 10 procent. Daar ligt voor ons een groot potentieel, want onze technologie is heel geschikt voor grote ziekenhuizen en grote spelers in de Amerikaanse zorgsector. Dit jaar verwachten we ook voor het eerst een winstgevende groei. Onze resultaten zijn heel bemoedigend, in de zin dat we een pak nieuwe orders binnenhalen. Die orders vertalen zich met enkele maanden vertraging in omzet en winstgroei.”

Komt deze divisie te koop zodra de winstgevendheid op niveau is, zoals verschillende analisten vermoeden?

JUÉRY. “Totaal niet. Ik begrijp de logica van de analisten, maar zover zijn we nog niet. We kunnen nog heel wat waarde scheppen. De volgende drie jaar willen we de business ontwikkelen.

“De tweede groeimotor is de digitaleprintactiviteit. Dat is een dynamische markt, met groeicijfers van 5 procent voor de grootste printers tot meer dan 10 procent voor decorprinting, op laminaatvloeren bijvoorbeeld, en tot meer dan 30 procent voor printen op verpakkingen. Je moet niet slim zijn om de strategie te formuleren: ga waar er groei is. De meer relevante vraag is: kan ik de strijd winnen op die groeimarkten? Wij bieden onze klanten een totaaloplossing aan, gaand van de printer over de software tot de inkt. We zijn niet noodzakelijk in elk domein afzonderlijk de beste, maar onze toegevoegde waarde en onze kennis liggen in de combinatie van de drie onderdelen. We investeren al een tijdje in die business. Dankzij de overname van Inca Digital Printers kunnen we de groei versnellen, vooral in de grote en snel groeiende verpakkingssector. Met Inca kochten we het heden én de toekomst. Nu we het bedrijf vier maanden in handen hebben, kunnen we het potentieel bevestigen dat we in Inca gezien hebben.”

Agfa gaat ook al jaren gebukt onder pensioenschulden. De nettoschuld is gedaald tot ongeveer 500 miljoen euro. Kan u daarmee leven?

JUÉRY. “Ik heb een groep die meer gepensioneerden dan werknemers telt. (laat een stilte vallen) Ik kan daar niets aan doen, maar we kunnen het aan. Het gros van de verkoop van een groot deel van onze medische-IT-divisie, die begin 2020 voor 975 miljoen euro is verkocht werd aan de Italiaanse Dedalus Holding, ging naar het opschonen van de balans. We betaalden schulden terug en verminderden de pensioenverplichtingen. De resterende pensioenverplichtingen kunnen we niet wegtoveren. Als ik de schulden zou willen overdragen aan een verzekeringsmaatschappij, dan zou ik een hoge premie moeten betalen. Dat doen we dus niet. Dat betekent dat we dit jaar ongeveer 55 miljoen euro cash moeten betalen voor die pensioenverplichtingen. Dat bedrag zal de volgende jaren gestaag dalen. Dat is beheersbaar.”

Kan u uw prijzen even snel verhogen als uw kosten?

JUÉRY. “We worden nu al één tot anderhalf jaar geconfronteerd met een serieuze kosteninflatie. We kunnen de kostenstijging niet meteen volgen omdat we een complexe waardeketen hebben. Als de aluminiumprijzen bijvoorbeeld stijgen, rekenen de drie wereldwijde leveranciers van aluminium dat meteen aan ons door. Onze drukplatendivisie telt echter 7.000 klanten, met contracten die niet allemaal de juiste clausules hebben. Het vergt dus tijd om de hogere kosten door te rekenen aan onze klanten. Maar ons antwoord op inflatie luidt inderdaad dat ook wij onze prijzen verhogen.”

Ook als dat links en rechts marktaandeel kan kosten?

JUÉRY. “Als je denkt dat prijsverhogingen marktaandeel zullen kosten, zal je nooit je prijzen verhogen. Je moet het doen en je moet accepteren dat je wat marktaandeel zal verliezen. Maar uiteindelijk krijgt iedereen te maken met die inflatie en de realiteit is iedereen aan het inhalen. Er is echter één grote en zorgwekkende uitzondering: wij zijn in Mortsel de enige Europese producent van film, vooral medische film gebruikt voor de radiologiedivisie, en film voor een aantal industriële toepassingen. Ik heb één Amerikaanse en één Aziatische concurrent. De energieprijzen zijn in Europa echter veel, veel hoger dan in de Verenigde Staten en Azië. Hier word ik dus geconfronteerd met een zorgwekkend competitief nadeel. Voor energie is er geen gelijk speelveld meer.”

Wat zijn de mogelijke gevolgen als dit blijft duren?

JUÉRY. “Dan wordt het moeilijker om in Europa een producent van film te blijven. Het is nog te vroeg om conclusies te trekken, en we nemen ook maatregelen om de impact te verzachten. Wat wij meemaken, geldt voor de hele Europese industrie. Vooral de energie-intensieve sectoren wachten moeilijke tijden.”

Verwacht u een recessie de volgende kwartalen?

JUÉRY. “Ik ben geen econoom, maar als ik kijk naar de torenhoge energieprijzen voor de gezinnen en de oplopende interestvoeten, wijst alles op een vertraging. Wij zijn vooral actief in de gezondheidszorg. Dat betekent niet dat we immuun zijn voor een recessie, maar dat maakt ons toch minder cyclisch. In onze print- en chemieactiviteiten zijn we wel onderhevig aan de conjunctuurcyclus.”

U bent nu tweeënhalf jaar CEO van Agfa. U begon in februari 2020, vlak voor corona toesloeg. Hoe moeilijk was het te starten in die omstandigheden?

JUÉRY. “Ik kreeg de kans niet om onze teams te ontmoeten en onze business grondig te leren kennen. Onze activiteiten zitten verspreid over de hele wereld. Als je wilt begrijpen wat er speelt in de Verenigde Staten, China of Brazilië, moet je daar een paar dagen zijn. Je moet klanten en werknemers ontmoeten. Ik heb tijd verloren omdat ik niet kon reizen. Je runt geen multinational van thuis uit. Onmogelijk. Maar ik verloor geen tijd om ons transformatieplan uit te rollen en toptalent aan te trekken om die transformatie te realiseren. Vandaag kan ik trouwens nog altijd niet naar China reizen, hoewel ik daarnaartoe wil én moet gaan om er onze business op te volgen. Als ik ga, moet ik drie weken in quarantaine. En als je in contact komt met een besmet persoon, kun je nog langer vastzitten. Dat risico kan ik niet nemen.”

Het fonds Active Ownerschip van Klaus Röhrig is met 18 procent de grootste aandeelhouder van Agfa. De rest is verspreid over kleine fondsen en beleggers. Is een overname van Agfa een mogelijkheid, gezien die aandeelhouderstructuur?

JUÉRY. “Ik heb al eens gewerkt aan een transformatieproces in het Franse chemiebedrijf Rhodia. Toen we in moeilijkheden zaten, had iedereen medelijden met ons. Niemand keek om naar Rhodia. Pas toen het bedrijf weer op de rails stond, keerde de interesse terug (Solvay nam in 2011 Rhodia over, nvdr). Ik denk dus dat wij op dit ogenblik niet meteen overnamebiedingen mogen verwachten. Pas als we opnieuw een winstgevend en groeiend bedrijf worden, kunnen we een interessante prooi worden. Maar eerlijk gezegd, daarvoor is het nog te vroeg.”

Agfa in een notendop

Agfa-Gevaert telt nog vier divisies, met een groepsomzet van 893 miljoen euro en een bedrijfswinst van 20 miljoen euro in de eerste helft van het jaar. Dat is 7 procent meer dan vorig jaar, vooral als gevolg van prijsverhogingen.

De drukplatendivisie is met een omzet van 388 miljoen euro in de eerste helft van het jaar de grootste divisie. Dankzij prijsverhogingen en een efficiëntere werking herstelde de winstgevendheid zich tot een bedrijfswinst van 13 miljoen euro. Deze divisie wordt verkocht aan het Duitse Aurelius.

De op één na grootste divisie bestaat uit de radiologieactiviteiten voor ziekenhuizen, goed voor een omzet van 215 miljoen euro in de eerste helft van het jaar, een daling met 2 procent. De bedrijfswinst daalde zelfs met 60 procent tot 7 miljoen euro. De divisie beleeft een moeilijk jaar door een stijging van de kosten en omdat de verkoop in China geplaagd wordt door aanhoudende lockdowns en lagere prijzen. Deze divisie moet de volgende jaren een bron van stabiele cashflow worden.

De digitaleprint- en chemische activiteiten vormen de derde divisie, met een omzet van 178 miljoen euro en een bedrijfswinst van 3 miljoen euro in de eerste jaarhelft. Die divisie moet de volgende jaren voor groei zorgen onder impuls van de digitaleprintbusiness en de ontluikende markt van waterstofmembranen.

De vierde divisie is de medische informatietechnologie voor de gezondheidszorg, goed voor een omzet van 112 miljoen euro en een bedrijfswinst van 6 miljoen euro in de eerste helft van het jaar. Hier rekent het bedrijf op groei door een bestorming van de Amerikaanse markt. Het groeiende orderboek is veelbelovend.

Na de verkoop van de drukplatendivisie zal nog altijd de helft van de omzet verbonden zijn aan analoge producten, tegenover 75 procent vandaag. De andere helft zal komen uit digitale oplossingen. Het zwaartepunt van het bedrijf zal ook verschuiven naar sneller groeiende markten (zie grafiek).