CEO Michel Doukeris: ‘AB InBev zal dingen doen die blijven’

Michel Doukeris, de CEO van AB InBev, ‘s werelds grootste brouwer, focust op de lange termijn en op zijn passie om te bouwen, niet te kopen.

Weinig westerse kapitalisten geven toe zich te laten inspireren door de Chinese Communistische Partij, maar toen Michel Doukeris in 2009 naar Sjanghai verhuisde om de Chinese tak van AB InBev te leiden, was hij al snel gecharmeerd door de vijfjarenplannen van Peking. Zijn succes om onrendabele activiteiten in Azië om te buigen en vervolgens merken als Budweiser in de Verenigde Staten nieuw leven in te blazen, hielp Doukeris aan de top toen Carlos Brito, die het bierbedrijf met zijn neus voor deals had uitgebouwd tot ‘s werelds grootste brouwer, in 2021 vertrok ging als CEO. Sinds maart 2023 is Brito CEO van Belron, de moeder van Carglass.

De les in langetermijnplanning die Doukeris in China heeft geleerd, stimuleerde een managementethos waarmee hij een groep die door schuldgedreven overnames is opgebouwd, herpositioneert voor een veranderde economie en een veranderende consument. “De grote klik die ik kreeg bij het zien van dat vijfjarenplan in China was de heel gestructureerde veronderstelling dat je dingen op lange termijn wilt opbouwen”, herinnert hij zich.

In plaats van vijf jaar vooruit te kijken, spoort hij zijn collega’s aan om te plannen wat leveranciers, detailhandelaars en consumenten over tien jaar willen. Als AB InBev trends vroegtijdig signaleert en volgens die trends investeert, zullen zijn concurrenten moeite hebben om het in te halen. “Het is bijna alsof je een strijd vermijdt door je vóór iedereen te positioneren. Je vecht het gevecht uit, maar zonder de directe confrontatie”, zegt hij.

Doukeris had nog een andere reden om AB InBev op een langere horizon te richten. Hij was al 25 jaar bij het bedrijf voor hij CEO werd, maar als nieuwe baas die het stokje overneemt van een krachtpatser die het bedrijf vijftien jaar lang heeft geleid, wilde hij graag een signaal afgeven dat hij er nog een tijdje zou zijn. “Ik ben hier voor de lange termijn. Ik zal geen overhaaste beslissingen nemen. We zullen dingen doen die blijven”, zegt hij.

Introspectie

AB InBev bestond niet voor 2008, en de transformerende fusie met SABMiller werd pas in 2016 beklonken, maar het bedrijf bouwt voort op een geschiedenis die teruggaat tot 1240, toen de kanunniken van de abdij van Leffe begonnen te brouwen. Nog geen twee jaar na zijn aanstelling als CEO heeft Doukeris het al over zijn eigen rol in dat verhaal. “We hebben een grote geschiedenis. Nu moeten we de capaciteiten opbouwen die we nodig hebben voor de volgende honderd jaar. En wanneer mensen terugkijken naar deze generatie, deze mensen, zullen ze begrijpen welke erfenis we hebben achtergelaten”, zegt hij.

Een van zijn eerste taken was een duidelijkere definitie van het doel van het bedrijf. Na wat introspectie kwam hij uit op twee boodschappen: dat elk van de merken van AB InBev begon met iemand die “groots droomde” en dat het doel is “een toekomst met meer gejuich” te creëren. Wat hem bevalt aan die slogans, is opnieuw hun langetermijnkarakter. “Een toekomst met meer gejuich is als een oneindig spel, waarin er altijd een volgende stap is”, zegt hij. “Ik wil dat het bedrijf die grens steeds opnieuw kan verleggen.”

Kort na het interview ontketende een promotie van het merk Bud Light, waarvoor wordt samengewerkt met een transgender influencer, een storm op sociale media. Die leidde ertoe dat AB InBev twee marketingdirecteuren op non-actief zette. Doukeris zegt dat het “achterhaald” is te denken dat bedrijven zoals AB Inbev geïsoleerd kunnen blijven, nu de samenleving steeds meer van hen verwacht. Maar hij is er tot dusver in geslaagd niet het gezicht van het Bud Light-verhaal te worden en zegt dat hij en zijn bedrijf proberen te vermijden partij te kiezen in potentieel polariserende kwesties: “Ik heb misschien wel een mening, maar het is niet noodzakelijk dat het bedrijf overal over praat. Ik ben een beetje verlegen als CEO, ik praat niet veel.”

Obsessief

Gevraagd hoe hij verschilt van zijn voorganger, prijst Doukeris de staat van dienst van Brito en merkt hij op dat hij zelf meer tijd aan de operationele kant heeft doorgebracht dan op het hoofdkantoor. Hij is “geobsedeerd” door het bouwen van duurzame dingen, zegt hij. Een ander onderscheidend kenmerk zegt misschien meer over de balansen die de twee mannen hebben geërfd dan over hun leiderschapsstijl. “We hebben het bedrijf opgebouwd door dingen te verwerven, niet door dingen te creëren”, merkt Doukeris op. Hij heeft zelf veel fusies en overnames gedaan, “maar mijn passie lag altijd meer bij het bouwen dan bij het kopen”.

Zijn voorkeur voor organische groei boven het sluiten van transacties is een boodschap die beleggers willen horen van een bedrijf waarvan de nettoschuld in 2016 nog 5,5 keer de winst voor rente, belasting, afschrijvingen en herwaarderingen bedroeg. Doukeris, die het werk van Brito voortzette, heeft dat teruggebracht tot 3,5 keer, maar met de 80 miljard dollar schulden die eind vorig jaar resteerden, heeft hij nog werk voor de boeg. De aandelenkoers van AB InBev is de afgelopen zes maanden gestegen, maar ligt nog steeds onder het niveau van voor de pandemie.

Doukeris wordt geholpen door een cultuur die bijna obsessief op de kosten let. Onder Brito werd AB InBev een van de meest fervente voorstanders van zero-based budgeting, waarbij managers elk jaar elke uitgave opnieuw moeten verantwoorden, van printerpapier tot kantoorhuur. “Elke dollar die wordt uitgegeven, telt”, zegt Doukeris, die opmerkt dat hij zelf de balpen heeft gekocht waarmee hij zit te prutsen. De constante aandacht voor uitgaven heeft het bedrijf misschien behoed voor plotselinge personeelsinkrimpingen toen de inflatie begon toe te slaan, suggereert hij, maar hij beweert dat buitenstaanders het effect van zero-based budgeting op de bedrijfscultuur overschatten.

Luisterbezoeken

Toen hij CEO werd, besefte Doukeris dat hij meer op andere mensen zou moeten vertrouwen dan in zijn vorige banen, en dat de informatie die zij hem brachten “verzameld” zou zijn, en niet het volledige plaatje bevatte. Hij heeft geprobeerd het “theater” van overvoorbereide presentaties van zijn directe chefs te vermijden. In plaats daarvan vraagt hij hen om maandelijkse “prestatiememo’s” – nota’s van twee of drie pagina’s waarin zij hem vertellen wat werkt, wat niet werkt en wat zij met hem willen bespreken.

Hij vult die aan met jaarlijkse “luisterbezoeken”, waarbij hij in kleine groepen de top 200 leiders van het bedrijf ontmoet. “Individueel heeft geen van die gesprekken van vijf tot tien mensen zin, omdat de onderwerpen zeer willekeurig zijn”, zegt hij, maar wanneer zijn team de aantekeningen van die bijeenkomsten samenvat, komen terugkerende thema’s naar voren. Die hebben geholpen om vier belangrijke veronderstellingen te vormen over hoe de markt van AB InBev er de komende tien jaar zal uitzien.

Ten eerste moet de recente trend in de sector van “premiumisering” – het aanmoedigen om over te stappen op duurdere merken – nog verder gaan. Ten tweede zullen de categorieën bier, sterkedrank en wijn verder vervagen, terwijl er meer vraag komt naar alcoholvrije alternatieven en opties met minder alcohol, zoals spritzers.

Ten derde, voorspelt Doukeris, zal zijn omgang met winkels, bars en consumenten steeds digitaler worden. Het bedrijf heeft een onlinemarktplaats opgezet om kleine buurtwinkels te helpen zijn producten en die van andere merken, die door 6 miljoen winkels wordt gebruikt, aan te vullen. “Als de gemeenschap gezond is, als de klant groeit, dan hebben we een beter bedrijf”, merkt hij op.

Ten slotte gelooft Doukeris dat de vraag naar bier zal blijven groeien en dat de sterkste groei zal plaatsvinden op minder verzadigde markten waar AB InBev denkt een goede positie te hebben, van Latijns-Amerika tot Afrika en van India tot China.

Experimenteren

Terugkomend op de zeven jaar die hij in Azië heeft doorgebracht, zegt Doukeris dat China hem een stijl van lateraal denken heeft bijgebracht die haaks staat op de conventionele westerse bedrijfslogica. Als je duizend manieren ziet om van A naar B te gaan, gaan westerse managers op zoek naar de meest efficiënte route, zegt hij, maar “als je alles voorbereidt en je lanceert met maar één resultaat, namelijk succes, zet je misschien te veel in op die zaak”.

Het alternatief is een stijl van snel experimenteren. “Je neemt meerdere routes en beslist welke het meest effectief is, en je stopt met verschillende in een heel vroeg stadium”, zegt hij. Die aanpak heeft de tijd die nodig is om een product te lanceren teruggebracht van vier jaar tot slechts honderd dagen. “Het idee dat dingen alleen goed zijn als ze lukken, is eigenlijk niet waar”, zegt hij. Een deal niet sluiten kan bijvoorbeeld het beste resultaat zijn van een fusie- en overnameproject.

Doukeris mag dan een langetermijnboodschap uitdragen, hij wil ook dat zijn bedrijf experimenteert en snel leert van zijn fouten. “Snel en goedkoop falen is eigenlijk een geweldige prestatie”, zegt hij.