CEO Gwendoline Cazenave over de toekomst van Eurostar Group: ‘The sky is the limit voor de hogesnelheidstrein’

Gwendoline Cazenave leidt sinds ruim een half jaar Eurostar Group, het fusiebedrijf van de hogesnelheidstreinen van Eurostar en Thalys. Ondanks de gezwollen schuldenberg van de groep is de Française meer dan ooit overtuigd van het potentieel van de hogesnelheidstrein, zegt ze in een exclusief interview.

Eurostar rijdt sinds 1994 met hogesnelheidstreinen tussen Londen en het Europese vasteland via de Kanaaltunnel, en Thalys verbindt sinds 1995 Parijs, Amsterdam, Brussel en Keulen. Maar als gevolg van de in 2019 besliste fusie en de creatie van de in Brussel gevestigde holding Eurostar Group zal het merk Thalys in oktober verdwijnen. De nieuwe groep zal vanaf dan één website, applicatie, reservatiesysteem en getrouwheidsprogramma hebben.

Het is aan de 53-jarige Gwendoline Cazenave, die eerder een topcarrière uitbouwde bij de Franse nationale spoorwegmaatschappij SNCF, om die samensmelting voort in goede banen te leiden en het groeipotentieel voor Eurostar te ontginnen. Eurostar mikt openlijk op 30 miljoen passagiers in 2030, vergeleken met 19 miljoen vóór de coronacrisis en 14,8 miljoen vorig jaar. Maar dat is lang niet het einddoel, stelt Cazenave, die en route ijvert voor gendergelijkheid in de mannelijke spoorsector.

Is 30 miljoen passagiers in 2030, meer dan het dubbele van vorig jaar, niet te ambitieus?

GWENDOLINE CAZENAVE. “De markt waarin wij opereren, telt 245 miljoen Europeanen. Daarmee is alles gezegd. 30 miljoen zal ongetwijfeld lukken (glimlacht). Als ik onze jongeren zie, dan merk ik een verlangen om te reizen en anders te leven, op een nog groenere wijze dan wij. Wij hebben ons altijd sterk gericht op de zakenwereld, maar het gaat nu ook over hoe Europeanen morgen zullen leven. Ik stel in onze treinen een toenemende openheid vast, die het tegenovergestelde is van wat ik een nationale verenging zou noemen. En daarom zeg ik: the sky is the limit voor ons.”

We hebben te weinig goede stationsinfrastructuur om de behoefte aan groen reizen in Europa op te vangen

Wat is het aandeel van België in het Eurostar-verkeer?

CAZENAVE. “Het aantal passagiers dat vanuit Brussel vertrekt, bedraagt 5 miljoen. Dat is zowat een derde van het totaal.”

Waar wilt u met Eurostar naartoe?

CAZENAVE. “We willen een fijnmazig netwerk bouwen tussen de grote Europese steden in vijf landen, met grote hubs verbonden met nationale netwerken. Zeker ook via Brussel, dat in het centrum van de Eurostar-ster ligt. Vanuit Brussel bereik je 3.600 treinstations, waarvan 1.000 op minder dan 6 uur afstand. Eurostar heeft een netwerk door heel Europa, inclusief luchtvaartmaatschappijen. We zijn begonnen met een partnerschap met KLM, waarbij we op onze treinen plaatsen reserveren tussen Brussel en Amsterdam-Schiphol om langeafstandsvluchten van en naar Amsterdam te voeden. Zo hebben we van september tot december 10.000 stoelen beschikbaar gesteld in de Thalys. Die kunnen de korteafstandsvluchten vervangen.”

Amsterdam moet een hub worden, Brussel ook. Welke locatie nog?

CAZENAVE. “Ook Rijsel is voor mij een hub. En dan is er nog Parijs. Lukt het om in Parijs verbindingen te maken op een klantvriendelijke manier? Er zijn veel klanten die hun reis zelf organiseren. Maar telkens in Parijs van station veranderen… dat zijn dingen waar we naar moeten kijken. Parijs is een vraagteken.”

Eurostar is de groenste optie om in Europa te reizen, stelt u. Maar het is ook de duurste.

CAZENAVE. “Onze treinen zitten altijd vol. Ons echte probleem is dat we de capaciteit moeten kunnen verhogen. Om te groeien moeten we werken aan de beschikbaarheid van onze treinen, en aan de efficiëntie, ook in de stations, om de passagiersstroom beter te verwerken. We hebben te weinig goede stationsinfrastructuur om de behoefte aan groen reizen in Europa op te vangen. Dat probleem doet zich voor in alle stations waar we actief zijn, zoals in het Gare du Nord, St Pancras en Brussel-Zuid. Kijk naar de breedte van de perrons in Brussel-Zuid. Alleen al het in- en uitstappen van klanten op de treinen van Parijs naar Brussel of van Brussel naar Parijs is problematisch.

“Wat de prijs van de tickets betreft: onze activiteit is er een met veel vaste kosten, en die zijn aanzienlijk gestegen. Maar ondanks alles, en ondanks de inflatie en de verdrievoudiging van de energieprijs, verhogen wij onze basistarieven niet. Vanuit Brussel kost het 29 euro om naar Parijs of Amsterdam te gaan, en 44 euro naar Londen. Ik wil dat niet veranderen. U zult zeggen: die prijzen vind je nooit. Dat is ook het gevolg van onze gewijzigde klantenmix, van zakelijke naar recreatieve passagiers. De vrijetijdsklant koopt heel vroeg. In november hebben we een actie gehouden met tickets voor 29 euro, en we hebben 30.000 tickets verkocht. We gaven bijvoorbeeld een korting van 14 euro voor Valentijnsdag. We willen de capaciteit voor laaggeprijsde tickets ook nog vergroten.”

Eén op de twee Amerikanen die naar Europa komen, raadpleegt de website van Eurostar

Thalys had een lagekostenmerk, IZY, op de lijn Brussel-Parijs. Maar dat werd vorige zomer stopgezet. Had IZY niet beter de concurrentie kunnen aangaan met lagekostenvluchten en met het intercitybussenbedrijf FlixBus?

CAZENAVE. “IZY werd stopgezet voor mijn komst. Maar lage kosten zijn niet onze business. Eurostar is geen lagekostenmerk.”

Maar goedkope vluchten en FlixBus zijn wel concurrenten?

CAZENAVE. “Ik geloof dat er ruimte is voor iedereen. Wij proberen alvast tegen het einde van de jaren 2020, het begin van de jaren 2030 mee de nodige vervoerscapaciteit te creëren voor de toekomstige generaties reizigers.”

Is het cliënteel veranderd sinds covid?

CAZENAVE. “Sinds de zomer van 2022 zijn we in volume weer op het niveau van voor covid, maar de klantenkring heeft niet hetzelfde profiel. De zakelijke klanten zijn niet volledig teruggekeerd. We zitten op ongeveer 80 procent van ervoor. Aan de andere kant zitten we ruim boven de pre-covidcijfers voor vrijetijdsklanten. Een sterk groeiende categorie zijn de overzeese passagiers, voornamelijk Amerikanen. Eén op de twee Amerikanen die naar Europa komen, raadpleegt de website van Eurostar.”

Covid duwde Eurostar en Thalys diep in het rood, waardoor de schuldenlast opliep tot 930 miljoen euro. Staat u nog steeds in het rood?

CAZENAVE. “Nee, vorig jaar schreven we zwarte cijfers. Als we slagen in onze groei, de uitdaging van de stations en het nieuwe Eurostar, zullen we heel positieve vooruitzichten hebben.”

Maar die schulden kunt u slechts heel langzaam afbetalen?

CAZENAVE. “Zoals veel bedrijven.”

Eurostar heeft een enorme schuld, maar de SNCF en de NMBS hebben als staatsbedrijven ook diepe zakken. Dat moet enige gemoedsrust geven?

CAZENAVE. “Ik weet niet of je de overheden aandeelhouders met diepe zakken kunt noemen. Ze zijn hoe dan ook veeleisende aandeelhouders die hoge verwachtingen hebben voor onze resultaten, wat ook normaal is.”

De capaciteit wordt beperkt op de verbinding via de Kanaaltunnel. Zo worden slechts 250 passagiers toegelaten op de treinen tussen Londen en Amsterdam. Wordt vooruitgang geboekt?

CAZENAVE. “We overwegen het aanbod tussen Londen en Amsterdam te vergroten. We hebben dat besproken met de Nederlandse Spoorwegen, ProRail (de spoorwegbeheerder van Nederland, vergelijkbaar met Infrabel in België, nvdr) en de Nederlandse regering, en we hebben een oplossing. Midden 2025 wordt een nieuwe, grotere Eurostar-terminal gebouwd. Dat is belangrijk omdat de route Londen-Amsterdam na Londen-Dublin de populairste internationale vliegroute in Europa is. Er worden 2,3 miljoen passagiers per jaar vervoerd, 90 vliegtuigen per dag. Er is veel ruimte voor een modal shift, een verandering van manier van transport, en voor CO2-reductie.”

Is er ook een capaciteitsprobleem in Brussel-Zuid? De capaciteit op de treinen naar Londen is beperkt door langere douaneprocedures als gevolg van de brexit.

CAZENAVE. “Bij mijn komst was ik inderdaad verrast door de lange wachtrijen. We hebben een extra kiosk geopend, en volgend jaar komen er nog een bijkomende kiosk én automatische poorten, om dat te verhelpen. Maar momenteel beperk ik de capaciteit in Brussel, omdat we niet meer dan 500 mensen per uur kunnen verwerken. Als het onmogelijk is de grens over te steken, heeft het geen zin om treinen toe te voegen. Ook in Londen voeren we gesprekken om dat probleem op te lossen.”

Als u de knelpunten wegwerkt en de groeiverwachtingen worden ingelost, zult u meer treinstellen nodig hebben dan de 51 die de fusiegroep nu telt. Aan welk aantal denkt u?

CAZENAVE. “Daarmee zijn we bezig. Het maakt deel uit van het strategische denken met onze aandeelhouders. We hebben alleszins een vloot waarmee we tot na 2030 vooruit kunnen. De vraag zal zich dus later stellen. We zullen het u te gepasten tijde laten weten” (lacht).

Wat is uw marktaandeel in vergelijking met vliegreizen?

CAZENAVE. “Dat is heel significant. Op de verbindingen Brussel-Amsterdam en Parijs-Londen zitten we aan 75 à 80 procent. De rest zijn aansluitende vluchten voor langeafstandsvluchten. Zoals gezegd is er dus nog veel groeipotentieel voor ons, vooral bij Europeanen die vrienden en familie bezoeken. Ik heb een zoon in Brussel en een dochter in Londen. Ik behoor dus zelf tot die categorie.”

U bekleedde diverse topfuncties bij de SNCF, waar u twee decennia aan de slag was. Maar u verliet het bedrijf in de lente van 2020 om partner te worden bij de consultant Oliver Wyman. Een vergissing?

CAZENAVE. “Nee, integendeel. Ik wilde mijn carrière elders voortzetten om eens op een andere manier nuttig te zijn. Ik had in mijn laatste functie een prachtige operationeel geheel bij de SNCF opgebouwd, de TGV Atlantique (de operator van de hogesnelheidstreinen op de westelijke as in Frankrijk, nvdr). Die missie was volbracht en ik had gewoon zin om bedrijfsleiders te begeleiden in hun projecten, zoals ik zelf graag geholpen had willen worden inzake strategie. Ik heb enorm veel geleerd van de teams van Oliver Wyman. Ik heb veel bedrijven en fusies gezien, en door internationaler te werken ben ik veel zaken vanuit een ander perspectief gaan bekijken. Ik had de visie van één bedrijf en was erg Franco-Frans, en nu kon ik mijn horizon verbreden en bijvoorbeeld mijn kennis toepassen op Noord-Amerikaanse bedrijven. Ik geloof dat ik de Eurostar Group zeker niet op dezelfde manier zou leiden als ik die driejarige ervaring in consultancy niet had gehad. Ik heb bij Wyman overigens ook veel gewerkt aan genderdiversiteit, want paradoxaal genoeg moet daaraan nog harder gewerkt worden in een strategisch adviesbureau dan in een spoorwegbedrijf. Je zou het niet denken, maar…” (lacht).

U bent al lang erg betrokken bij initiatieven voor gendergelijkheid, zei Eurostar in het persbericht over uw benoeming.

CAZENAVE. “Ik heb in mijn hele carrière het geluk gehad dat ik enkele ongelooflijke mensen als mentor heb gehad. Zij geloofden meer in mij dan dat ik in mezelf geloofde. Dat mentorschap heb ik willen voortzetten voor de vrouwen in mijn teams. Ook nu, als CEO, wil ik meer proactief werken door vrouwen in de opvolgingsplannen voor het management op te nemen. Ik heb ook een initiatief gelanceerd, genaamd ‘breng een dag door met de CEO’. Een meisje uit een Londense middelbare school bijvoorbeeld kan op zo’n dag vaststellen dat ik ook maar een normaal iemand ben (lacht).

Ik steek niet weg dat ik vreselijke momenten heb gekend. Ik hoorde al te vaak ongepaste mannentaal

“Ik heb overigens met Sophie Dutordoir, de CEO van onze aandeelhouder NMBS, een heel inspirerende persoon naast me. Zij wijst me de weg als het gaat om het naleven van genderdiversiteit in de spoorwegen aan het hoofd van vervoersbedrijven, want het is een mannenwereld. We moeten een weg banen. Er zijn er niet veel van ons en het kost natuurlijk veel energie om onze plaats te veroveren.”

Helpt het om een vrouw te zijn in de relatie met de spoorwegarbeiders en de spoorvakbonden?

CAZENAVE. “Het is in deze sector inderdaad misschien eerder een voordeel om een vrouw te zijn. Al denk ik niet dat er zoiets als een vrouwelijke managementstijl bestaat. Ik heb mijn eigen manier van zijn. Ik ben erg aanwezig, ik wijs de weg. Ik zeg dingen, maar wil daarmee zeker niet zeggen dat het typisch vrouwelijk is.”

Hebt u negatieve ervaringen gehad in uw carrière? Onbewuste vooroordelen?

CAZENAVE. “Ik steek niet weg dat ik vreselijke momenten heb gekend. Ik hoorde al te vaak ongepaste mannentaal. Het meest verschrikkelijke moment was misschien wel toen ik zwanger was van mijn tweede kind. Ik was 32, stond op het punt met zwangerschapsverlof te gaan en mijn toenmalige baas zei: ‘Gwendoline, je bent geweldig, maar het is wel vervelend dat je geen ingenieur bent en een vrouw bent, en het dus heel moeilijk wordt voor jou om carrière te maken.’ Dat is nog van een andere orde dan een onbewust vooroordeel. Mijn wereld stortte toen in. Ik dacht echt: ik kan dit niet. Mijn man had net een expatvoorstel gekregen, en we zijn naar Azië getrokken. Maar toen besloot ik ertegen te vechten. We kwamen terug naar Europa en ik was vastberaden om te bewijzen dat die man ongelijk had. Dat maakte me nog sterker.”

Tot slot, wat houdt u bezig buiten Eurostar?

CAZENAVE. “Alle tijd die ik voor mezelf heb, breng ik door met de mensen van wie ik houd, mijn man en mijn twee kinderen. Als je leider, vrouw en moeder bent, kost dat veel energie, maar ik haal evenzeer veel energie uit mijn gezin.”