CEO Chris Peeters over de transformatie van bpost: ‘Zonder sociale strubbelingen oogt de toekomst vrij rooskleurig’

Tegen eind 2027 wil bpost een pakjesbedrijf zijn dat ook nog wat post rondbrengt. “De bodem onder het oude bpost is weggeslagen. De klassieke postmarkt loopt bijna op haar laatste benen. Onze transformatie ligt op koers, maar werpt nog geen financiële vruchten af en vergt nog extreem veel werk. Er gloort licht aan het eind van de tunnel, maar we zitten nog wel altijd volop in de tunnel”, zegt Chris Peeters, de CEO van bpost.

De nationale staking van vorige week kon op geen vervelender moment vallen voor bpost. Eind november begon de cruciale piekperiode, die de jaarresultaten van het bedrijf kan maken of kraken. Vorig jaar bijvoorbeeld verdiende bpost 38 procent van zijn aangepaste bedrijfswinst in het vierde kwartaal. Het zou dus een stevige streep door de rekening zijn, als pakjes zich opstapelen in de sorteercentra. “We hebben een grote mobilisatie in het bedrijf gedaan om de impact van de drie stakingsdagen zo goed mogelijk onder controle te houden”, zegt Chris Peeters, die sinds november van 2023 de CEO van bpost is.

Sociale vrede is cruciaal om het transformatieplan alle kansen te geven, zegt Chris Peeters: “We hebben extreem goede reacties gekregen op die interne mobilisatie. Twee van onze vakbonden hebben opgeroepen om de impact van de staking laag te houden. Vriend en vijand moeten toegeven dat dit een aardverschuiving is. In het verleden gebruikten vakbonden dit bedrijf permanent als wapen voor een breder politiek doel. Twee vakbonden, en niet de kleinste, roepen nu op de boel niet plat te leggen. Het gaat om mensen die vanuit hun vakcentrale gigantisch onder druk staan om zo veel mogelijk trammelant te maken tegen de federale regering. De nood aan verandering wordt begrepen bij bpost. Dat geeft ons transformatieplan de steun die nodig is. Als we de transformatie kunnen realiseren zonder grote sociale strubbelingen, ziet het er vrij rooskleurig uit voor onze Belgische activiteiten. Dan behouden we op de pakjesmarkt een sterke positie mét een stevige dosis groeipotentieel. Als de transformatie gepaard gaat met regelmatige sociale blokkades, zal een deel van onze klanten afhaken voor onze transformatie rond is.”

Hoe is de cruciale piekperiode van start gegaan?

CHRIS PEETERS. “De eerste cijfers uit de Verenigde Staten tonen dat we daar op koers zitten. De volumes liggen in lijn met onze voorspellingen, maar het is uiteraard nog heel vroeg dag. We moeten veel risico’s en onzekerheden beheren, maar we kunnen die complexiteit aan. Het financiële resultaat van dit vierde kwartaal moeten we natuurlijk afwachten. De marktomstandigheden zijn moeilijker dan verwacht. De daling van het klassieke briefverkeer versnelt. Het broze consumentenvertrouwen zet een rem op de pakjesmarkt in Europa en de Verenigde Staten. Ook bij de bedrijven stellen we terughoudendheid en voorzichtigheid vast, wat zich vertaalt in een vlakke vergelijkbare omzet in de logistiekedienstverlening aan bedrijven. Het is dus zaak door deze woelige economische tijden te raken. Er gloort licht aan het eind van de tunnel, maar we zitten wel nog altijd volop in de tunnel.”

U verwijst in de vooruitzichten voor het vierde kwartaal naar de uitdagende marktomstandigheden. Daar schrokken beleggers een beetje van.

PEETERS. “Let op, als deze eindejaarperiode meevalt, zullen we een heel mooi 2025 neerzetten. Misschien hebben mensen aankopen uitgesteld en trekken ze in deze piekperiode toch de portemonnee open. Dat kan, maar ik steek er mijn hand niet voor in het vuur. We moeten de volgende weken afwachten, maar we hebben wat optimisme. We hebben de bovenkant van onze winstverwachtingen bevestigd (bpost rekent voor heel 2025 op een bedrijfswinst van ongeveer 180 miljoen euro, nvdr). De markt is moeilijk, maar we zien heel wat lichtpunten.”

Als u nu een strategische doorlichting maakt van het bedrijf, wat is de conclusie in vergelijking met de doorlichting die u hebt gemaakt in de zomer van 2023?

PEETERS. “Een aantal evoluties toont aan dat onze strategie de juiste is. Pilootprojecten met een aantrekkend orderboek bewijzen dat. Reacties van klanten geven ons vertrouwen dat we op het juiste traject zitten. De crash van de klassieke postvolumes zet echter versneld door. De druk op het postverkeer is enorm. PostNL wil van die business af. De Denen schaffen die af. Die markt loopt bijna op haar laatste benen, maar we hebben nog extreem veel werk om de transformatie rond te krijgen. Daarom moeten we absoluut het momentum van de transformatie vasthouden. Dit bedrijf heeft lang te veel tijd verloren. Dat voel je nu natuurlijk. De financiële resultaten zijn uitdagend en laten nog weinig ruimte voor fouten of tegenvallers. We zetten daarom heel hard in op dialoog met de sociale partners. Het helpt niet dit bedrijf nog eens nodeloos veel pijn te doen. Je zou een deel van de transformatie missen.”

U wilt het bedrijf bouwen op pakjes. Het gaat zowel om het klassieke pakjesverkeer naar consumenten als om logistiekedienstverlening aan bedrijven. Wat betekent dat voor het bedrijf?

PEETERS. “We evolueren van een ochtendbedrijf naar een avondbedrijf. We moeten mensen meekrijgen in dit verhaal. Sommigen werken voor bpost omdat ze een vroege ochtendshift kunnen combineren met activiteiten in de namiddag – denk aan iemand die op woensdagnamiddag voetbaltrainer is van een jeugdploeg. Nu moet je die persoon overtuigen dat hij in de namiddag nodig is om pakjes te verdelen. Dat wordt geen gemakkelijke oefening.

“We zijn echter een sociaal bedrijf en proberen iedereen aan boord te houden. Twee weken geleden was ik in Wallonië op bezoek bij twee postkantoren die we samenvoegen. Een van de werknemers doet zijn ronde per fiets en heeft geen rijbewijs. We investeren in die persoon via hulp om het rijbewijs te behalen of we zoeken een alternatieve baan. We zijn een zeer verantwoordelijke werkgever. Bij de concurrentie zal het eerder klinken: ‘Geen rijbewijs? Dat is dan spijtig.’

“Onze werknemers zien ook dat we in België blijven investeren, om ons marktleiderschap te verdedigen. Dat geeft vertrouwen. Je ziet de veranderingen al in het straatbeeld – denk aan de uitbouw van ons netwerk van pakjesautomaten. Je ziet de nieuwe producten gelanceerd worden. De puzzelstukken worden gelegd. Nu moeten we die producten op grotere schaal uitrollen en rendabel maken.”

Lees ook: bpost opent bbox-boetieks in Antwerpen en Brussel

Wanneer zal bpost een logistiek bedrijf zijn dat ook toevallig wat post bezorgt in plaats van omgekeerd? Wanneer is dat punt bereikbaar?

PEETERS. “Tegen eind 2027 moet dat mogelijk zijn. Dat nieuwe bedrijf kan dan aan een groeitraject beginnen. Dat betekent concreet dat we vanaf volgende zomer beginnen aan een reorganisatie, waarbij de pakjesmarkt de centrale spil van het bedrijf wordt. Die transformatie zal ongeveer anderhalf jaar duren. Veel stuurlui aan wal denken nog altijd dat je dit schip vlot kunt keren. Ze gaan voorbij aan het feit dat de bodem onder het oude bpost is weggeslagen. Dit bedrijf was jammer genoeg gebouwd op overheidssteun, die op korte termijn is verdwenen. Die afhankelijkheid van de overheid bleek een valse buffer. De overheid beschouwt onze dienstverlening niet meer als van algemeen belang, zoals vroeger. De overheid heeft ook niet meer het geld om dat te doen. We verloren de jongste jaren door het wegvallen van de overheidssteun 280 miljoen euro. We vangen dat op zonder sociaal plan. Dat is niet van de poes. Menigeen dacht dat het zelfs onmogelijk was. Wel, we zijn het aan het waarmaken.

“We hebben het geluk dat bpost in het verleden strategisch een aantal juiste stappen heeft ondernomen door de activiteiten te diversifiëren, maar het oude bpost heeft dat traject nooit gefinaliseerd. Nu moeten we versneld de transformatie richting pakjes doen, want daar zit de groei. En we moeten sneller onze afhankelijkheid van het klassieke postverkeer afbouwen. De maatschappelijke relevantie van post neemt in een hoog tempo af, niet alleen in volumes. Mensen checken niet meer elke dag hun brievenbus, ook omdat de resterende post steeds minder relevant is. Vroeger kon je stroom nog afgesloten worden of kreeg je deurwaarders over de vloer, als je cruciaal postverkeer negeerde. De promoblaadjes hebben nog hun waarde, maar mensen vinden kortingen ook in de vele apps.

“Bpost heeft te lang dat oude model opgerekt door de postzegelprijs te verhogen en de postbedeling te optimaliseren. Maar dat plan gaf geen duurzame toekomst aan het bedrijf. Daar betalen we nu de prijs voor, maar we hebben een sterker transformatieplan dan de meeste andere postbedrijven. Ze zijn misschien vroeger begonnen aan hun transformatie, maar ze hebben nog veel meer weg af te leggen om pakjes centraal te stellen.”

Ligt in de pakjesactiviteit de focus veeleer op de dienstverlening aan bedrijven dan op het bezorgen van pakjes bij de consument?

PEETERS. “Beide markten zijn belangrijk voor ons. Op de klassieke pakjesmarkt is de concurrentie intenser en zijn de instapdrempels lager, met als resultaat lagere marges. Maar deze business zorgt voor volumes die belangrijk zijn, omdat onze business behoorlijk kapitaalintensief blijft. We investeren in sorteermachines en vastgoed. Volumes zijn nodig om die activa optimaal in te zetten. De dienstverlening aan bedrijven is een veel complexere markt, waarbij de bezorging perfect moet kloppen met de planning van de klant. Dat lijkt een detail, maar het is een belangrijk verkoopargument. Als mijn nieuwe loopschoenen een dag te laat geleverd worden, zal ik dat niet fijn vinden. Maar als een bedrijf werkuren moet betalen zonder tegenprestatie, omdat onderdelen niet geleverd zijn, ligt de gevoeligheid hoger. Technici die een halve dag met hun duimen staan te draaien, wil een bedrijf niet meer meemaken.”

Het vorig jaar overgenomen Staci is de spil waarrond de logistieke activiteiten voor bedrijven worden uitgebouwd.

PEETERS. “Ja, samen met een aantal andere dochterbedrijven die misschien wat minder zichtbaar waren, zoals Active Ants en DynaGroup. Daar zit veel expertise die we verder kunnen opschalen.”

Beleggers houden de evolutie bij de Amerikaanse dochter Radial scherp in de gaten. Ligt de transformatie daar ook op koers?

PEETERS. “Net als in België was de historische klantenportefeuille van Radial heel kwetsbaar. Dat zijn we nog aan het uitzweten, maar het risicoprofiel neemt af. Radial was erg afhankelijk van grote klanten. Een aantal daarvan heeft beslist hun logistiek opnieuw zelf te doen, na de hausse in de covidperiode. We vangen dat verlies op door proactief kleinere klanten aan te trekken met een aangepaste dienstverlening, maar dat vergt uiteraard tijd. Als we een nieuwe klantenportefeuille kunnen bouwen door die kraan twee jaar vol open te zetten, dan zal het historische gewicht van de grote klanten afnemen. We zijn er nog niet en de historische rendabiliteit staat nog onder druk, maar we zitten ongeveer op de bodem van de put. Misschien verliezen we links of rechts nog een grote klant, maar de snelheid waarmee we nieuwe klanten vinden, begint te matchen met de snelheid waarmee we klanten verliezen. Binnen een jaar evolueren we naar een stabilisatie. Omzetgroei wordt waarschijnlijker naarmate het gewicht van de historische portefeuille verder afneemt. We hebben de variabele kosten sterk kunnen verlagen. Enkel de leasingkosten voor onze magazijnen hebben we onvoldoende snel kunnen afbouwen, maar onze benutting zal tegen eind 2026 opnieuw tot boven 80 procent klimmen, tegenover 60 procent vandaag. Die kwetsbaarheid door leasingkosten zijn we aan het afbouwen.”

Op de investeringsdag in juni werd ook de relevantie van het netwerk van de postkantoren als een te winnen gevecht gezien. Wat houdt dat in?

PEETERS. “Dat netwerk wordt uitgebaat binnen de beheersovereenkomst met de overheid. In een land met stedelijke en rurale zones kun je er donder op zeggen dat het netwerk in bepaalde zones nooit rendabel kan zijn. We zetten hard in op de verbreding van de dienstverlening om de rendabiliteit op te krikken, maar voor sommige kantoren is dat niet voldoende. Dat moet bekeken worden bij de volgende, achtste beheersovereenkomst, waarvoor de overheid ook weer minder budget uittrekt. Hoe toegankelijk wil de overheid postale diensten en een bancaire basisdienst voor de burger maken? De overheid beslist en wij voeren uit. Politiek is dit een belangrijk thema. Steeds meer rurale zones bloeden leeg. De bank is weg, de bakker is weg en vaak brengt alleen nog het postkantoor een aantal diensten samen.”

Om het begrotingstekort te verminderen, kondigde de federale regering een belasting aan op pakjes die van buiten de Europese Unie komen. Wat zal de impact zijn op uw divisie die grensoverschrijdend pakjesverkeer verzorgt en goed geld verdient aan de pakjesstroom uit China?

PEETERS. “Dat is nog moeilijk in te schatten. Op korte termijn kan dat een beperkte impact hebben op onze resultaten, omdat minder pakjes uit China zullen worden overgevlogen. Daar staat tegenover dat de consument misschien wat meer Europese producten zal kopen. Mogelijk zullen ook internationale bedrijven de logistiek lokaler organiseren, omdat ze geen 2 euro per pakje willen betalen. We kunnen hen daarbij helpen, als partner, omdat we die business ook onder de knie hebben. Op middellange termijn kan de impact dus meevallen. Dankzij onze nieuwe strategie zijn we minder kwetsbaar dan andere historische postbedrijven die zich louter op de laatste kilometer toeleggen.”

Bent u verrast door de boze reacties op de samenwerking met de Chinese webwinkel Temu?

PEETERS. “We zijn vooral verrast dat Comeos en Unizo ons niet op voorhand hebben gecontacteerd om na te gaan wat de samenwerking inhoudt en onmiddellijk van leer zijn getrokken in de pers, op basis van foutieve informatie. Onze intentieverklaring gaat niet om meer import vanuit China. De opzet van onze samenwerking met bpost is precies Europese en Amerikaanse verkopers de middelen aan te reiken om te groeien, en kwaliteitsproducten toegankelijk en betaalbaar te maken voor een breder publiek.”