CEO Chris Peeters legt uit hoe hij bpost weer op de rails wil krijgen: ‘Bpost heeft het recht zich een toekomst te kopen’

Het verlies van het gesubsidieerde krantencontract noopte bpost in juli nog tot een lagere winstraming, maar vorige week werd misschien toch een flesje gekraakt bij de afronding van de overname van het Franse Staci. “Dit is het ontbrekende puzzelstuk om bpost opnieuw perspectief te bieden. Zonder Staci zaten we gevangen in een krimpende markt en een eindig verhaal van efficiëntieverbeteringen”, zegt CEO Chris Peeters.

Als één bedrijf een manager van het jaar kan gebruiken, dan misschien wel bpost, dat de voorbije jaren gevangen zat in een spiraal van dalende resultaten, schandalen en instabiliteit aan de top. Maar dat Chris Peeters in september vorig jaar de handschoen opnam om bpost nieuw leven in te blazen, was toch een verrassing. Wie ruilt de gunstige perspectieven van een internationaal groeibedrijf als de hoogspanningsnetbeheerder Elia Group in voor een muur van zorgen bij een sputterend overheidsbedrijf?

“Ik realiseer graag transformaties”, verklaart de manager van het jaar van 2021. “Ik pak graag iets vast dat niet zo goed draait. Elia blonk ook niet uit, toen ik daar aankwam. Van een bedrijf met een focus op de kleine Belgische markt hebben we in acht jaar een internationaal gereputeerde onderneming kunnen maken. Dergelijke transformaties geven me veel energie, zeker als er ook een maatschappelijke dimensie aan zit. Bij Elia was de transformatie grotendeels op de rails gezet, zonder dat ik de trainer ben die zegt dat 90 procent van het werk af was. Bij bpost wacht wel nog de uitdaging om het bedrijf te transformeren. Bpost is een historisch, iconisch bedrijf dat een beetje van zijn elan verloor. Hoe bouw ik een nieuwe versie? En wat kan ik bijdragen aan de maatschappij? Op mijn leeftijd begin je na te denken over wat je kan achterlaten, naast het feit dat ik hopelijk gelukkige kinderen grootbreng.”

U bent ook al van jongsaf gepassioneerd door de post.

CHRIS PEETERS. “Toen de kans zich voordeed om CEO van bpost te worden, heeft mijn dochter gezegd dat ik niet anders kon dan ze te grijpen. “Je hebt al zoveel gesproken over hoe het allemaal beter kan. Doe het nu maar”, zei ze. En dan heb ik dat maar gedaan.”

Wanneer zal uw opdracht bij bpost geslaagd zijn?

PEETERS. “Als de omslag gemaakt is van een bedrijf dat afhankelijk is van dalende producten, naar een bedrijf met toekomstperspectief en groei. Als we de trots van dit bedrijf kunnen herstellen bij de medewerkers en in de maatschappij. En als er een klantgerichtheid komt, die de moderniteit aankan. Voor een voormalige monopolist is dat een belangrijke stap. We hebben soms nog de reflexen van een monopolist. De wil om de klant te bedienen is heel groot, maar onze structuren zijn nog een beetje achterhaald.”

Wanneer is een omslag in de resultaten mogelijk?

PEETERS. “Je moet daar realistisch in zijn. De resultaten zitten nog in een dalende trend. Je moet eerst de knik realiseren. Ik ben optimistisch dat het zal lukken, maar realistisch genoeg om te beseffen dat het drie tot vier jaar in beslag kan nemen.”

Bpost een nieuw perspectief geven, is wellicht veel complexer dan het krimpende briefverkeer te compenseren door meer pakjes te bezorgen.

PEETERS. “Bpost had al de eerste stappen op de pakjesmarkt gedaan, maar dat is onvoldoende. De daling in brieven en pers is veel groter dan de toename van de pakjesmarkt. Met als gevolg dat de resultaten nog altijd in een dalende lijn zitten. We hebben dus een groter groeiverhaal nodig. Dat moet komen van logistieke oplossingen voor bedrijven. Je moet echter de knowhow in huis hebben. Zonder die kennis ben je louter een bedrijf met een beetje transportcapaciteit. Dat is onvoldoende om de logistieke problemen van bedrijven behoorlijk op te lossen. Die kennis hebben we binnengehaald met de overname van Staci. Zij leveren bijvoorbeeld alles wat in een winkel staat dat niet verkocht wordt, denk aan promotioneel materiaal of de koffieautomaat in restaurants. Of het gaat om de verdeling van wisselstukken voor bijvoorbeeld een fabrikant van liften, die op heel wat plaatsen een snelle interventie moet doen. Staci biedt een waaier aan logistieke oplossingen aan, zodat bedrijven geen tijd verliezen en zich kunnen toeleggen op hun kernmetier. Die activiteit biedt ook heel wat synergieën met ons last-milenetwerk naar de consument.”

In 2017 piekte de aangepaste bedrijfswinst van bpost op 501 miljoen euro bij een winstmarge van 16,8 procent. Voor dit jaar verwacht u nog 165 tot 185 miljoen euro winst en een marge van 5,8 procent. De omzet is wel nog gestegen, door overnames en groei in de pakjesmarkt. Waar wilt u landen? Hoe hoog moet de marge minimaal zijn om het bedrijf gezond te houden?

PEETERS. “Bpost komt uit de luxepositie van een landelijk monopolie met een universele dienstverlening. Die positie heeft op de pakjesmarkt plaatsgemaakt voor een zeer harde concurrentie. De rendabiliteit op de pakjesmarkt ligt een pak lager en dat zal niet veranderen. Dus moet je op zoek naar niches waar je aanbod relevanter is, zoals in dienstverlening aan bedrijven. We kunnen als groep een bedrijfswinstmarge van ergens boven 6 à 7 procent halen. Bij wat tegenslag zal het misschien eerder 6 procent zijn. Met wat meevallers kunnen we 9 procent benaderen.”

Dat blijft een grote uitdaging, want de krimpende historische business is nog altijd de meest winstgevende.

PEETERS. “Ja, en dat maakt de oefening moeilijk. Je kan de efficiëntie in onze historische business nog wat aanscherpen, maar de mogelijkheden nemen af en die strategie is onvoldoende om de winstgevendheid te verdedigen. De postbode moet nog altijd zijn ronde doen, ook al is zijn tas nog maar voor de helft gevuld. Een postbode doet nu gemiddeld 800 brievenbussen per dag. Hij kan er geen 3.000 doen. We komen van meer dan 300 brieven per inwoner per jaar naar minder dan 90 vandaag. In Denemarken zitten ze al onder de 30. Dat is een dynamiek die je niet alleen kan opvangen door nog efficiënter te werken.”

Bpost verloor ook het lucratieve krantencontract. U kon een groot deel van de activiteit recupereren, maar tegen veel lagere marges.

PEETERS. “In de verdeling van kranten hebben we het voorbije half jaar een grote schok moeten verwerken. Je had een concessie met een correcte winstmarge en plots is het alle hens aan dek om een sociaal plan te vermijden. We opereren niet meer in een omgeving die sterk gesteund wordt door de overheid.”

Is het bedrijf voldoende flexibel om die complexe transformatie te realiseren?

PEETERS. “Dat is een van onze uitdagingen. We moeten een flexibiliteit organiseren die behapbaar is voor de organisatie. Er zal veel gepraat moeten worden om de mensen mee te krijgen in dat verhaal. Vergelijk het met mensen die de Mont Ventoux willen beklimmen, maar nog nooit op een fiets hebben gezeten. Die zien dat natuurlijk niet zitten, maar het is niet onmogelijk.”

Uw hoofdaandeelhouder, de overheid, legt tewerkstellingseisen op tafel. Dat maakt de transformatie niet gemakkelijker.

PEETERS. “Dat klopt, maar tewerkstelling is pas mogelijk als je duurzame activiteiten aanbiedt, die waarde creëren. Wij doen niet aan bezigheidstherapie. We investeren, onder meer via de overname van Staci, in die activiteiten.”

Is bpost groot genoeg voor logistieke dienstverlening aan bedrijven?

PEETERS. “Bpost zal geen FedEx, DHL of UPS worden. Die hebben een grotere vliegtuigenvloot dan Brussels Airlines. Maar bpost was regionaal al een vrij sterke speler. Op de Belgische pakjesmarkt zijn we de marktleider, met een beter model dan onze concurrenten. We werken met vaste medewerkers die hun vak en hun wijk kennen. Dat levert een grote klantentevredenheid op.”

Schaalvergroting is geen must?

PEETERS. “Op Belgische schaal is overleven heel moeilijk, omdat je dan in een krimpende markt gevangen zit. Om relevant te zijn, moet je de logistieke keten op een groter niveau beheersen. Met de overname van Staci doen we die stap. De spelers die overleven, zijn spelers met een internationale business. Internationale klanten willen geen leverancier per land en zeggen de samenwerking op, als je hen niet kan volgen. De overname van Staci, naast onze eigen capaciteiten met Radial en Active Ants, is voor heel veel bedrijfsklanten een belangrijk signaal dat bpost nu wel hun logistieke problemen kan oplossen. Ik zie een toekomst voor bpost als belangrijke logistieke speler in Noordwest-Europa.”

Wilt u het dossier van de fusie met PostNL opnieuw afstoffen?

PEETERS. “We hebben met Staci nog maar net een grote overname afgerond. En zoals u weet, is ons trackrecord voor de integratie van overnames niet goed. Dit dossier pakken we anders aan. We hebben deze overname tot in de puntjes voorbereid. Nu moet de uitvoering volgen om waarde te creëren. Eens de integratie en de realisatie van de synergieën goed op koers zitten, is het niet uitgesloten dat we alle dossiers opnieuw bekijken. Maar voor we nieuwe grote dossiers opstarten, wil ik aantonen dat bpost een overname kan integreren zoals dat hoort.”

U betaalde een ondernemingswaarde van 1,3 miljard euro voor Staci, of 12 keer de bedrijfscashflow. Dat is een stevig prijskaartje.

PEETERS. “Hebben we te veel betaald voor Staci? Neen. De prijs is marktconform voor activa van hoge kwaliteit. Dit is een bouwsteen die een grote hefboom zet op onze expertise. Dit is een startpunt voor een groeiverhaal. De strategische waarde van Staci is dus zeer groot. Bpost heeft het recht zich een toekomst te kopen. Zonder Staci zaten we vast in een eindig verhaal van efficiëntieverbeteringen. Het brievenvolume kan nog drie keer minder worden, maar de kostenbasis niet.”

Wist u, voor u bij bpost begon, dat Staci de missing link was voor het bedrijf?

PEETERS. “Ik wist dat ik niet veel tijd had om bpost weer een groeiperspectief te geven, en ik wist dat het niet zou lukken met kostenbesparingen. Ik wist dus dat er een missing link was, maar het overnamedossier van Staci heb ik hier in de kast gevonden.”

Steken er nog interessante dossiers in de kast, in plaats van de spreekwoordelijke lijken die er de jongste jaren uit vielen?

PEETERS. “Toch wel. En eens je actief bent op de markt, krijg je automatisch nieuwe overnamevoorstellen. Maar ik vertel niets voor een deal beklonken is, anders gaat hij niet door.”

De Amerikaanse dochter Radial is een zorgenkind van de groep geworden, in plaats van een wissel op de toekomst. Hoe kunt u de zaken daar omdraaien?

PEETERS. “Radial werkt historisch voor grote merken, die maar een deel van hun logistiek uitbesteden. Zodra hun verkoop slabakt, vallen ze terug op hun eigen capaciteit. Als de verkoop piekt, doet Radial goede zaken, maar bij een terugval is Radial het eerste slachtoffer. In die cyclus zitten we gevangen. Het zal tijd vergen om onze klantenportefeuille te verbreden naar kleinere bedrijven die hun logistiek meer willen uitbesteden. Iedereen maakt zich nu klaar voor de eindejaarspiek, dus dit jaar veranderen klanten niet meer van leverancier. De resultaten van onze strategische bijsturing in de Verenigde Staten zal je ten vroegste eind 2025 zien.

Wat zijn de plannen in België met de historische activiteiten: de postbodes, de postkantoren en de pakjespunten?

PEETERS. “Ook die activiteiten willen we een toekomst geven. Veel van onze producten zitten door de digitalisering in een dalende trend. Oude, gesubsidieerde contracten, zoals de krantenconcessie, zijn uitgedoofd. Heel wat mensen zijn gefrustreerd, omdat onze producten de digitale boot gemist hebben en niet altijd even handig en klantgericht zijn. Het is niet onlogisch dan een vroegere monopolist daarmee worstelt. Maar we willen van bpost opnieuw een modern bedrijf maken, dat kwaliteit levert. Tegelijk willen we onze identiteit en sociale rol behouden. We zijn het menselijke gezicht in de straat. Die sociale relevantie erkent iedereen. De postbode is vaak de enige persoon die mensen zien. Het postkantoor is het laatste kantoor in heel wat gemeentes. Waar kan je nog naartoe met een administratief probleem? Wie kan je advies vragen over je ziekenhuisfactuur, belastingaangifte of pensioenberekening? Daar is vraag naar in een maatschappij die steeds complexer wordt en waar mensen moeilijk hulp kunnen vinden. Die dienstverlening is vandaag heel versnipperd.”

Hebt u een voorbeeldland voor ogen?

PEETERS. “We kijken naar het Italiaanse voorbeeld. Dat model heeft subsidies nodig, maar als je die dienstverlening groepeert onder één dak, dan boek je efficiëntiewinsten, bespaar je de maatschappij kosten én verbeter je de dienstverlening. Je moet dan wel investeren in IT-systemen, om die service mogelijk te maken. In Italië heb ik postkantoren bezocht die alleen nog maar de burger helpen. Bpost heeft een netwerk van kantoren. Daar leveren we al bankdiensten en helpen we met energiefacturen. Zo kunnen we onszelf deels heruitvinden. Er zit veel potentieel in. We blijven relevant, als we een efficiënte netwerk combineren met onze sociale rol.”