Bruno Colmant (CEO Degroof Petercam): ‘Ik geloof in nichebanken’

Als nieuwe CEO van Degroof Petercam wil Bruno Colmant de vermogensbank naar een hoger niveau tillen: “Onze concurrenten zullen in de toekomst niet de traditionele grootbanken zijn, maar consultancybureaus, zoals Deloitte en E&Y.”

Als dit jaar één bank onder vuur lag, dan wel Degroof Petercam. De toezichthouder tikte de bank die het vermogen van welstellende families beheert, op de vingers wegens tekortkomingen in haar antiwitwasbeleid. Een audit van de Nationale Bank wees uit dat de interne controles niet goed genoeg waren. De bank nam de aanbevelingen ter harte, wat dan weer voor onvrede bij haar klanten zorgde omdat bepaalde transacties vertraagd raakten.

Het antiwitwasdossier kostte CEO Philippe Masset het hoofd. Zijn opvolger, Bruno Colmant, is niet te benijden. De bank, die in 2015 ontstond uit de fusie van de private bank Degroof en het beurshuis Petercam, kon de verwachte schaalvoordelen niet realiseren. Vorig jaar zakte de winst met een derde tot 57 miljoen euro. De inkomsten daalden met 3 procent tot 455 miljoen euro. Er zijn geruchten dat sommige aandeelhouders hun participatie in de bank willen verkopen.

Toch klinkt Colmant positief: “Ik geloof in nichebanken. Degroof Petercam moet het hebben van zijn kennis, waarmee het klanten helpt bij het beheer van hun vermogen. Daardoor zullen de automatisering en de concurrentie van nieuwe technologieplatformen ons minder treffen dan de klassieke retailbanken.”

Sommige media schilderen u af als een overgangsfiguur, die Degroof Petercam in de etalage moet zetten. Hoelang denkt u de bank te leiden?

BRUNO COLMANT. “Zolang als nodig is. Ik ben geen CEO ad interim, zoals sommige kranten schreven. We staan voor een nieuwe fase in de ontwikkeling van Degroof Petercam en ik wil de overgang naar een duurzaam businessmodel waarmaken.”

We kennen u vooral als academicus, schrijver en econoom. Uw operationele managementkwaliteiten zijn minder bekend.

COLMANT. “Dat komt omdat ik me de voorbije jaren vooral geprofileerd heb als hoofdeconoom van Degroof Petercam en als lesgever bij universiteiten en managementscholen. Maar ik heb nog ING Luxemburg geleid en ik stond twee jaar aan het hoofd van de Beurs van Brussel. Ik was de adjunct van CEO Bart De Smet bij Ageas, in een heel moeilijke periode. Ik heb dus wel wat managementervaring, en ik heb in zowat alle geledingen van de financiële sector gewerkt. Niet onbelangrijk is ook dat ik tijdens mijn periode als kabinetschef van de minister van Financiën heb geleerd hoe je moet overleggen met regulatoren en toezichthouders.”

Bepaalde aandeelhouders van Degroof Petercam lijken niet opgezet met het rendement van hun investering. Staat de bank te koop?

COLMANT. “Neen. Ik heb geen mandaat om de bank te verkopen. Ik heb van mijn aandeelhouders wel het mandaat gekregen de bank te doen groeien.”

Belfius-topman Marc Raisière beweert nochtans dat hij al eens op de koffie gekomen is, om te praten over een verkoop.

COLMANT. “Er is veel geschreven in de pers. Niet alles was correct en we hebben beslist daar niet op te reageren. Bepaalde uitspraken vond ik niet gepast. Als ik een bank zou willen kopen, ga ik dat niet in de pers verkondigen. Maar eigenlijk moeten we ons vereerd voelen. Voor sommigen is Degroof Petercam blijkbaar een zeer aantrekkelijke instelling. Sommige klanten reageerden emotioneel. Zij voelen zich goed bij een discrete, autonome bank, en houden er niet van hun patrimonium behandeld te zien als een stukje koopwaar.”

Degroof Petercam kwam in een mediastorm terecht door de audit van de Nationale Bank, die tekortkomingen in het antiwitwasbeleid blootlegde. Was dat de reden voor de CEO-wissel?

COLMANT. “Mijn voorganger heeft vooral gewerkt aan de fusie van de twee instellingen, en dat heeft hij goed gedaan. Maar de omstandigheden waarin banken werken, zijn de voorbije jaren fors veranderd. Met name op het gebied van de interactie met de regulatoren en de toezichthouders. Er was behoefte aan een nieuw perspectief. Met mijn ervaring als kabinetschef en CEO van de beurs heb ik misschien meer affiniteit met die wereld.”

Sommigen noemen de fusie van Bank Degroof en Petercam een mislukking.

COLMANT. “De fusie was gerechtvaardigd: ze heeft ons kritische massa gegeven. Zelfs als nichebank heb je een bepaalde schaal nodig om de kosten te dragen. De activa onder beheer zijn fors toegenomen, en we combineren een aantal complementaire activiteiten ( zie kader, nvdr). Ook op menselijk gebied is het fusieproces goed verlopen. Het klopt dat sommige medewerkers de bank verlaten hebben, maar finaal heeft de fusie geen trauma veroorzaakt.”

De verwachte schaalvoordelen zijn er toch niet gekomen?

COLMANT. “Private banking is een zeer arbeidsintensieve activiteit. Zeker zoals Degroof Petercam het beroep invult.

Alles staat of valt met de kennis en de competenties van onze medewerkers. Daardoor kunnen wij geen schaalvoordelen realiseren zoals andere banken dat kunnen bij een fusie of een integratie. Enkel in het fondsenbeheer en de -administratie zijn die mogelijk. Maar klanten blijven Degroof Petercam trouw voor het geheel van de patrimonialedienstverlening. Het structureren van vermogens kun je nu eenmaal niet overlaten aan machines. Kortom, ons businessmodel leent zich niet tot grote besparingen.”

Inclusief de buitenlandse filialen telt Degroof Petercam 1400 medewerkers. Zij hoeven dus niet te vrezen voor een herstructurering?

COLMANT. “Integendeel, er is ons veel aan gelegen om de competenties te behouden. We werven ook nog mensen aan om de kwaliteit van de interne controles te verbeteren. Het uitgangspunt is dat Degroof Petercam blijft groeien en mensen blijft aanwerven.”

Wat ziet u als uw belangrijkste opdracht?

COLMANT. “De fusie ligt achter ons. Nu moeten we in eerste instantie ons aanbod vereenvoudigen. Wie bij Degroof Petercam komt, moet precies weten wat hij mag verwachten. Ik zie een evolutie naar meer discretionair beheer (waarbij de bank de portefeuille van de klant autonoom beheert, nvdr), al zullen we het maatwerk zeker behouden voor de zeer welgestelde klanten. We blijven ook fors investeren in informatica en digitalisering. Verwacht van mij geen revolutie.”

Een eenvoudiger aanbod, betekent dat dat Degroof Petercam minder fondsen zal aanbieden?

COLMANT. “Nee, er zullen wel minder beheermethodes zijn. Met Degroof Petercam Asset Management (DPAM) hebben we een enorm performante fondsenfabriek. De variëteit aan fondsen die DPAM ontwikkelt, willen we behouden, omdat wij ons willen aanpassen aan het profiel van de klant en niet omgekeerd. We moeten wel geleidelijk evolueren naar meer discretionair beheer, dus eenvoudiger activabeheer, aangevuld met een versterkt en beter patrimoniaal advies.”

Hoe wilt u de reputatie van de bank en het vertrouwen van de klanten herstellen na de interventie van de Nationale Bank?

COLMANT. “We hebben een persoonlijke relatie met onze klanten, we bespreken alles op individuele basis. We zullen zeker niet antwoorden via de pers, als die geruchten de wereld instuurt. Degroof Petercam is een bank die discretie hoog in het vaandel voert.”

De berichten over falende antiwitwasprocedures moeten toch hard aangekomen zijn. Was het een soort van wake-upcall?

COLMANT. “De mediatisering van de zaak was een schok, maar achteraf bekeken een goede zaak. Op een vrij brutale wijze zijn we bewust gemaakt van de snelheid waarmee de bankwereld veranderd is. De regulatoren behandelen een nichebank voor vermogenden niet langer op een andere manier. De regulering die van toepassing is op de klassieke retailbanken, geldt ook voor ons. In die zin kun je spreken van een wake-upcall.

“Het komt er nu op aan lessen uit dit verhaal te trekken. Bank Degroof Petercam heeft een persoonlijke relatie met vermogende families die vaak al generaties klant zijn. Wij kennen onze klant. Maar dat kan ons niet langer weerhouden van de plicht om informatie over klanten en hun vermogen beter te documenteren en te formaliseren.”

Volgens u was er enkel een ‘documentatie’-probleem?

COLMANT. “Er was geen witwasprobleem en er was geen tekort aan controles. Er was enkel te weinig formalisering. Informatie over klanten en rekeningen werd te weinig gedocumenteerd. Die achterstand halen we in. Dat heeft geleid tot vertraging bij een aantal transacties die klanten wilden uitvoeren. Ik denk dat we nog een jaar nodig hebben om alle informatie formeel vast te leggen. Maar aan het einde van de rit zal Degroof Petercam hier sterker uitkomen.”

Hoe ziet u de private-bankingsector de komende jaren evolueren, en welke plaats zal Degroof Petercam innemen?

COLMANT. “Je moet je afvragen hoe het bankenlandschap er over vijf tot tien jaar zal uitzien. Ik denk dat de concurrentie vooral in de sector van de klassieke retailbanken zwaar zal zijn. Je ziet grote digitale platformen, zoals Amazon, Facebook en Google, steeds meer financiële diensten aanbieden. Het valt dus te verwachten dat ze in de banksector actief worden, wellicht zonder dat ze een banklicentie nodig hebben. Omgekeerd zie je Belgische retailbanken commerciële diensten en kortingen aanbieden die weinig met de bank te maken hebben.

“Als in retail banking de concurrentie van digitale platformen zal komen, verwacht ik die in private banking van consultants en fiscalisten. Ik verwacht dat zij zich meer zullen inlaten met het structureren van vermogens. Degroof Petercam moet daarom zijn patrimoniaal advies blijven uitbreiden. Daarvoor zullen onze klanten ons over vijf tot tien jaar betalen.”

Vreest u geen concurrentie van de grootbanken die de voorbije jaren zwaar ingezet hebben op private banking?

COLMANT. “De grootbanken hebben zich de term private banking toegeeigend. Door de lage rente zijn ze op zoek gegaan naar nieuwe groeimotoren en meer fee-inkomsten. Maar wij bedienen een ander type klanten dan de mensen die bij de grootbanken diensten als personal of private banking aangeboden krijgen. De kwaliteit van onze klanten is heel hoog, waardoor hun behoeften anders zijn en vooral betrekking hebben op het structureren en organiseren van familiale vermogens. Daarom denk ik dat de echte concurrentie in de komende vijf tot tien jaar uit een andere hoek dan de grootbanken zal komen.

“Eigenlijk oefenen wij een verschillend beroep uit. Wij begeleiden klanten zeer intensief, persoonlijk en over generaties heen. Onze medewerkers hebben veel ervaring en een uitgebreide juridische en fiscale kennis. Ik zie niet in hoe een traditionele bank dezelfde uitgebreide dienstverlening kan aanbieden als Degroof Petercam. Wij zijn specialisten in vermogensbeheer en wealth management (voor de superrijke klanten, nvdr) en die focus willen we behouden.”

Nochtans wordt Degroof Petercam een gebrek aan focus verweten. Er is naast private banking ook investment banking, corporate finance en private equity, fondsenbeheer, …

COLMANT. “Die activiteiten zijn nodig om ons private-bankingcliënteel te bereiken en uit te breiden. Ze vormen een bevoorradingslijn voor onze private bank, en omgekeerd. Terwijl het fondsenbeheer ons toelaat dit cliënteel de beste financiële producten aan te bieden.”

Een model met zoveel activiteiten kost veel geld, terwijl Degroof Petercam kampt met een zwakke rendabiliteit. Vorig jaar viel de winst met een derde terug.

COLMANT. “De negatieve rente kost ons veel geld. Onze balans is zeer liquide. Daardoor heeft Degroof Petercam veel geld bij de ECB staan, waarop we een strafrente van 0,5 procent betalen. Een derde van onze activa is onderhevig aan de negatieve rente. Desondanks halen we naar mijn mening een goed niveau van rendabiliteit.

“Daarnaast investeren we fors in IT en in nieuwe, jonge mensen. Misschien is ons model duurder dan andere banken, maar dat komt omdat we sommige zaken niet willen standaardiseren. Private banking is geen industriële sector. Het menselijke aspect zal altijd belangrijker zijn dan systemen. En de synergie tussen de activiteiten heeft Degroof Petercam door de jaren heen opgebouwd en dat willen we niet opgeven.”

Degroof Petercam

– Degroof Petercam ontstond eind 2015 uit de fusie van Bank Degroof en het beurshuis Petercam.

– Actief in vier domeinen: private banking (vermogensbeheer voor particuliere klanten), investment banking (zakenbankieren, fusies en overnames, kapitaalmarktactiviteiten), institutioneel vermogensbeheer (beheer van beleggingsfondsen) en asset services (administratie van activa).

– De netto klantentegoeden (totaal activa) bedroegen 63,2 miljard euro eind 2018 (tegen 67,9 miljard euro eind 2017).

– De netto-inkomsten daalden vorig jaar met 3 procent tot 455 miljoen euro. Het brutobedrijfsresultaat lag met 109 miljoen euro 15 procent lager dan in 2017. De nettowinst zakte met 33 procent tot 57 miljoen euro.

– Het aandeelhouderschap is versnipperd over een aantal families (Peterbroeck, Van Campenhout, Philippson, Haegelsteen, Schockert, Siaens, de Spoelberch, Cigrang, …) en een pak kleine aandeelhouders (vaak ex-vennoten en hun afstammelingen).

– Degroof Petercam telde eind vorig jaar 1412 personeelsleden (VTE’s), van wie er 896 in België werken. Sinds eind 2016 is de tewerkstelling met 100 toegenomen. De helft van de nieuw aangeworven medewerkers is jonger dan 36 jaar.