Braziliaanse zakenman Ricardo Semler over geluk op het werk: ‘Sommige bedrijven gedragen zich als kostscholen’

Geef medewerkers het vertrouwen om zelf hun werktijd, loon, collega’s en directe chef te kiezen. Dat is het principe van de industriële democratie, dat de Braziliaanse zakenman Ricardo Semler al vier decennia lang toepast in zijn bedrijf. “Geluk op het werk is je talent gebruiken zonder hiërarchische obstakels.”

In zijn keynotespeech tijdens het congres Happiness@Work in Antwerpen vertelde Ricardo Semler hoe eenvoudig het is geluk op het werk te creëren. Gebruik het talent dat je hebt, en doe dat in een organisatie die zo veel mogelijk obstakels wegneemt. Die hindernissen zijn alle reglementen en regels die een bedrijf in stand houdt om macht te hebben over de medewerkers en om hen te controleren. Semler gelooft dat bedrijven betere werkplekken kunnen worden als ze de macht overdragen aan de werknemers. Productiviteit en werknemerstevredenheid gaan dan hand in hand. “Geef medewerkers zo veel mogelijk verantwoordelijkheid om te beslissen over hoe hard ze werken, wanneer ze vakantie nemen of welke uren van de dag ze werken, en beoordeel hen op het resultaat dat ze halen.”

Dat deed Ricardo Semler ook toen hij op zijn eenentwintigste het machinebedrijf Semco van zijn vader overnam. Op zijn eerste dag ontsloeg Ricardo 60 procent van alle topmanagers. Hij democratiseerde het bedrijf en zette de bedrijfshiërarchie op zijn kop. Hij delegeerde zo veel mogelijk beslissingsbevoegdheid aan de werknemers.

Zijn belangrijkste principe: gooi structuren, processen en flows die toch niet tot efficiëntie leiden overboord. Al meer dan veertig jaar past hij dat toe op Semco. Het bedrijf transformeerde van een traditionele fabriek naar een democratisch gedreven groep, waar de werknemers de beslissingen nemen en verantwoordelijkheid en gezag delen op de werkplek. Ontsnappen aan de dictatuur van regels staat centraal. “Sommige bedrijven gedragen zich als kostscholen”, stelde hij in Antwerpen voor meer dan duizend toehoorders. “Waar hebben we in godsnaam het idee vandaan gehaald dat we al die reglementen nodig hebben, en tegelijk verwachten dat mensen vrij en gelukkig zijn op de werkvloer.”

De medewerkers van Semco kiezen zelf hun uren, loon, collega’s en directe chef. Dat lijkt een recept voor chaos, maar niets is minder waar. Het bedrijf groeide van 90 naar 5.000 medewerkers. De jaarlijkse omzet nam toe van 4 miljoen naar 212 miljoen dollar, met een gemiddelde groei van 47 procent. Semco kent een personeelsverloop van maar 2 procent. “Mijn vrouw zegt me dat ik ooit één goed idee had, dat ik daarna toegepast heb op alles: school, werk enzovoort”, lacht Ricardo Semler. Tot op vandaag invloed heeft hij invloed op bedrijven die het anders willen doen.

Intuïtie

Tijdens zijn keynote in Antwerpen gaf Semler voorbeelden van zijn principe. Zo liet hij de werknemers hun directe chef aanstellen. “In de zoektocht naar een nieuw hoofd voor de financiële afdeling kregen we verschillende cv’s binnen van personen met dezelfde technische kwalificaties. De werknemers die dat wilden, konden met de kandidaten praten. Daarna lieten we hen de naam opschrijven van de persoon die ze als baas zouden willen. De persoon die het meest vermeld werd, hebben we aangenomen. De werknemers beoordelen zelf wie competent is en wie voldoende rekening met hen zou houden. Dat werkt heel goed. De intuïtie van al die medewerkers is waardevoller dan het technische deel in de eerste sollicitatieronde.”

De Braziliaanse zakenman stelde ook alle vergaderingen open voor iedereen die geïnteresseerd is: “Wie zich verveelde, mocht de meeting verlaten. Wie overbleef, besliste mee over het onderwerp. In het begin waren er honderd aanwezigen en moesten we grotere ruimtes opzoeken voor de vergadering. Al snel stonden velen op en vertrokken. Alleen de medewerkers die echt belangstelling toonden voor het thema, beslisten erover. Als je mensen meer laat kiezen of ze op vergaderingen aanwezig willen zijn of wanneer ze willen vertrekken, maakt dat een enorm verschil uit voor hun eigenwaarde.”

In het bestuur liet Semler twee zitjes opnemen door de eerste werknemers die kwamen opdagen. “Dat dwong de bestuursvergadering om voor iedereen duidelijk te zijn, ook voor conciërges of fabrieksarbeiders. In plaats van te praten over ingewikkelde financiële scenario’s, die meestal gebaseerd zijn op wishful thinking, moesten de bestuursleden een taal hanteren die iedereen begrijpt.”

Ricardo Semler roteert medewerkers ook om de twee jaar. “We geven hun nieuwe kansen. Zo werd een financieel manager een productiemanager. Soms beseffen ze niet dat een bepaald domein hun te weinig plezier geeft. Het is een geweldige ervaring. Ze bekijken de dingen van een andere kant.”

Controleren of mensen hard werken of niet, hebben de managers bij Semco al lang geleden opgegeven. “We rekenen werknemers af op het behalen van doelstellingen. Op een gegeven moment beseften we dat zelfs de salarissen iets zijn waar we ons niet mee hoeven te bemoeien, omdat ze technisch en objectief zijn. Als we de medewerkers zeggen hoeveel iedereen in het bedrijf verdient en hoeveel winst we maken, zijn ze perfect gekwalificeerd om te beslissen wat hun salaris moet zijn. Mensen die autonomie en vertrouwen krijgen, springen daar ook met veel verantwoordelijkheid mee om.”

Transparantie

Semler hecht veel belang aan transparantie. Een transparant bedrijf hoeft minder processen in stand te houden, omdat iedereen op de hoogte is. Er gaat minder tijd verloren aan politieke spelletjes, die veel energie van de organisatie vergen. “In de cafetaria zetten we een computer, waar iedereen toegang had tot informatie over het bedrijf. Er is geen enkele reden om terughoudend te zijn over hoe en hoeveel geld het bedrijf verdient of hoe de loonlijsten eruitzien. Het is niet zo vertrouwelijk als sommige mensen denken. Er is niets dat we niet delen. Zodra je totale transparantie hebt, begin je een gevoel van vertrouwen te krijgen.”

Ricardo Semler past zijn principe intussen vier decennia toe. Zou hij sommige zaken anders aanpakken? “Het idee van hiërarchie, dat mensen leiderschap nodig hebben, is moeilijk af te schaffen”, legt hij uit. “Het zit zo in ons ingebakken, dat mensen het moeilijk vinden zich ervan te ontdoen. Ze blijven onbewust patronen herhalen, en beperken zo zichzelf. Er zijn nog altijd vrouwen die denken dat het niet hun plaats is vrachtwagenchauffeur te zijn. Ik verwachtte dat mensen de besluitvorming over bepaalde kwesties eerder op zich zouden nemen. Maar bij grote beslissingen doen ze nog altijd een stap terug, omdat ze het gevoel hebben dat het niet aan hen is ze te nemen.”

Toch is Semler optimistisch. Er is al veel veranderd. “Traditionele conservatieve bankinstellingen als Goldman Sachs bijvoorbeeld laten medewerkers hun eigen vakantietijd te kiezen. Andere vooruitziende bedrijven vragen hun werknemers niet voltijds terug te keren naar kantoor. Het komt erdoor, maar het vergt tijd.”

Ieder bedrijf, groot of klein, in eender welke sector kan Semlers principes toepassen, zegt hij: “Het is niet zo moeilijk ermee te starten, maar het vergt enkele uitgesproken stappen: vertrouw je medewerkers, kijk naar talent en neem gewoon links en rechts obstakels weg.” De eerste stappen noemt hij symbolisch. “Geef de medewerkers de vrijheid om te kiezen hoelang en waar ze werken. Laat ze verantwoordelijkheid nemen. Op het moment dat je hen niet meer controleert, heb je een opstap om werk op een andere manier te contracteren, gericht op resultaten en doelstellingen. Of ze hun werk ‘s avonds of op zaterdag doen, zou geen probleem mogen zijn.”

Wie moet dan die verandering in het bedrijf doorvoeren: de CEO, de hr-afdeling of de medewerkers zelf? “Als je je mensen een grotere verantwoordelijkheid geeft om te beslissen wat ze willen, kunnen ze die veranderingen zelf doen. De CEO of hr hoeft niet de weg te wijzen. Integendeel, zij moeten uit de weg gaan en medewerkers laten samenkomen om te beslissen wat ze willen doen met de regels. Dat is voldoende. Zeggen dat je je zult neerleggen bij hun beslissingen, is niet zo eng als je zou denken”, zegt Semler.

Soorten intelligentie

Na Maverick en The Seven-Day Weekend is Ricardo Semler bezig aan het zijn derde boek. Dat gaat over de dictatuur van het IQ. “Onze samenleving is gebaseerd op het IQ”, legt hij uit. “Dat leidt tot een onrechtvaardige maatschappij, waarin mensen met logische wiskundige vermogens een voorsprong hebben op alle anderen. Je hoeft maar te kijken naar Elon Musk, Bill Gates, Mark Zuckerberg of de jongens van Uber. Het zijn geweldige zakenmannen, maar compleet incompetent als mens. De voorbije jaren was er weinig interesse om een van de andere intelligenties te meten, zoals sociale empathie of emotionele intelligentie. Nochtans kunnen mensen met een hoge emotionele intelligentie en sociale interactievaardigheden soms veel belangrijker zijn voor het bedrijf dan de persoon met een hoger IQ. Daarom probeerden we een proces te ontwerpen waarin we de andere intelligenties in aanmerking nemen. Het is de tijd om de dictatuur van het IQ overboord te gooien.”