Anne-Sophie Lotgering (Proximus): ‘Ik geloof in dienend leiderschap’

Met een omzet van 1,35 miljard euro en 2200 medewerkers leidt Anne-Sophie Lotgering de cruciale business-to-businesstak van Proximus. “Ik ben heel trots op hoe we ons intern georganiseerd hebben om andere bedrijven draaiend te kunnen houden.”

Anne-Sophie Lotgering nam afgelopen zomer de leiding over de activiteiten voor bedrijven bij de telecomprovider Proximus. Ze is een selfmade techneute. Ooit begon ze vol enthousiasme geschiedenis te studeren. Ze droomde van een carrière als archivist-paleografe, maar ontdekte al snel dat ze daar niet de juiste persoonlijkheid voor had. “Ik ben niet gemaakt om het grootste deel van mijn tijd eenzaam in bibliotheken of archieven te zitten”, zegt Lotgering.

“Ik vind geschiedenis fascinerend, het is een van de beste manieren om extrapolaties voor de toekomst te maken, maar ik merkte dat ik vooral in een team wilde functioneren. Na mijn studie vond ik gelukkig iets dat beter bij mijn persoonlijkheid paste. Ik kwam terecht als coördinator bij een Europees project over telematica in Londen. Het Verenigd Koninkrijk heeft meer een cultuur om leergierige mensen een kans te geven, ook al hebben ze niet altijd het juiste diploma. Voor ik het wist, zat ik mee in de computertaal Java te programmeren in een multidisciplinair team waar ik veel kon bijleren.”

Glasvezel en 5G

Het Europese project werd voor Lotgering een springplank naar een mooie carrière, onder meer bij Orange, Microsoft en nu Proximus. Telecom en IT zijn samen met de focus op business-to-business (B2B) de rode draad in haar carrière. “Ik houd van de zakelijke markt. Meestal moet je met technologie heel complexe projecten mogelijk maken en je moet heel goed de vinger aan de pols van je klanten houden. Bedrijven hebben nu veel meer technologische behoeften. Dat is een van de redenen waarom Proximus voor de zakelijke markt niet meer een loutere telecomspeler is, maar een geïntegreerde mix van telecommunicatie- en IT-oplossingen aanbiedt. Je hebt veel één-op-ééncontacten nodig om je klanten goed te kunnen begrijpen en een vertrouwensband op te bouwen. Bovendien is de zakelijke markt ook ongelooflijk divers, met bedrijven in alle maten en dus met totaal verschillende behoeften. Dat maakt dat geen enkele dag dezelfde is en dat je nooit kunt teren op wat je al weet. De B2B-markt doet je voortdurend op de toppen van je tenen lopen.”

Er wordt gezegd dat de coronacrisis een verplichte crashcursus in digitale transformatie was voor bedrijven, maar Lotgering wil niet zover gaan. “Ik zie vooral een versnelde aanvaarding van nieuwe technologie. Globaal gesproken is het bedrijfsleven nog volop op zoek naar de juiste manier om al die nieuwe tools goed te gebruiken of in te passen in hun strategie. Proximus heeft wel al een plan voor ogen. Telecom wordt meer tech, de telecominfrastructuur wordt steeds meer geautomatiseerd via software, en dat is ook nodig door de verschuiving naar clouddiensten. Daarnaast investeren we in de netwerken zelf: glasvezel en 5G. Glasvezel is de grootste investering, maar 5G is wellicht even cruciaal. We moeten nog wachten op de veiling van de frequenties, maar we hebben al een innovatieplatform waar we samen met partners en start-ups nieuwe toepassingen testen. Het illustreert nog maar eens hoe de behoeften van klanten veranderen. Ze verwachten niet alleen netwerkdiensten van ons, maar ook IT-diensten en consultancy. Het sluitstuk van onze strategie is cybersecurity. Ook daar is ons DNA als telecomspeler een voordeel. We zijn altijd al bezig geweest om onze eigen netwerken te bewaken. Dat blijven we doen, maar we gaan ook verder door securitydiensten aan te bieden aan onze klanten.”

Levenslijn voor bedrijven

In normale omstandigheden heeft Lotgering al een veeleisende functie, maar de coronacrisis maakt het nog lastiger. “Ik ben heel trots op de manier waarom we ons georganiseerd hebben om andere bedrijven draaiend te kunnen houden. Telecom en IT-diensten werden voor de bedrijven een levenslijn om nog te kunnen functioneren. Eerst waren zij vooral bezig met nieuwe infrastructuur om het telewerken op te vangen, maar gaandeweg veranderden de noden. We krijgen nu meer vragen over hoe bedrijven zich kunnen aanpassen aan de combinatie van kantoor- en telewerk, met alle operationele en veiligheidsvraagstukken van dien. Ik ben ook trots op de rol die Proximus speelt aan het front van de coronacrisis. Wij ondersteunen de vaccinatiecentra onder met connectiviteit en een sensorennetwerk om de koelkasten te monitoren. En de sms’en van de contacttracing van de overheid nemen wij ook voor onze rekening.”

“Persoonlijk is het natuurlijk af en toe wat frustrerend”, gaat Lotgering voort. “Ik ben tijdens de zomer begonnen en kon daardoor toch nog redelijk wat mensen fysiek ontmoeten. Maar nu is alles weer volledig virtueel. Ik probeer intern en extern zo toegankelijk mogelijk te zijn. Voor mijn teams heb ik bijvoorbeeld informele connect-overcoffee-sessies. Met klanten heb ik soms virtuele lunchsessies. Het helpt om mensen te ontmoeten, maar je kunt gemakkelijker het ijs breken in een fysieke ontmoeting. Ik heb ondertussen het bedrijf en onze klanten en partners goed leren kennen, maar ik durf niet te zeggen dat de studieperiode achter de rug is. Als historicus besef ik maar al te goed dat niets hetzelfde blijft en dat je onderzoek nooit klaar is. Natuurlijk is onze strategie goed afgelijnd. We hebben een goed operationeel plan. Maar het blijft een enorm werk voor mijn managementteam en ikzelf. Deze afdeling telt meer dan 2000 medewerkers, van field engineers die ter plaatse gaan tot servicemedewerkers. Ik wil dat ze allemaal die strategie onderschrijven en daarom moet je die teams veel vrijheid geven, opdat ze zelf met goede voorstellen komen. Ik ben geen top-downmanager die alles zelf wil beslissen. Ik geloof in dienend leiderschap. Ervoor zorgen dat anderen hun job goed kunnen doen.”