Anna Bertona (Azelis) is de enige vrouwelijke CEO van een Bel20’er: ‘We worden verkeerd begrepen’

De groei van de omzet en winst stokt en de beurskoers kreeg klappen, maar het businessmodel van de chemieverdeler Azelis is intact, zegt CEO Anna Bertona. “We worden over dezelfde kam geschoren als de chemiebedrijven, maar we zijn een totaal ander beestje. We kunnen opnieuw groeien zodra de conjunctuur opklaart.”

“Noem vijf bedrijven uit de Bel20-index.” De kans dat een quizzer op die vraag ook Azelis noemt, is vrij klein. Het bedrijf maakt sinds 24 juni deel uit van de Bel20-index, maar zelfs voor veel beleggers is deze verdeler van speciaalchemicaliën en voedingsingrediënten een nobele onbekende, ondanks de omzet van ruim 4 miljard euro die het bedrijf verdient in 65 landen. De sterke terugval van de beurskoers heeft het aandeel niet populairder gemaakt. De koers noteert op het laagste peil sinds de beursintroductie in september 2021.

“Ik maak van deze gelegenheid graag gebruik om wat reclame voor ons aandeel te maken”, zegt Anna Bertona, een Italiaanse die in Nederland studeerde en al 24 jaar in België woont. “Onze beurskoers is bijzonder laag, hoewel we heel veel groeipotentieel hebben. Wij worden echter over dezelfde kam geschoren als de chemiebedrijven, die vandaag niet geliefd zijn bij beleggers. Wij zijn echter een totaal ander beestje. Wij zijn een dienstverlener die niet afhankelijk is van de moeilijke situatie van de Europese chemie. Dat wordt niet altijd even goed begrepen. Het is aan ons om resultaten af te leveren. Dan zal de koers vroeg of laat volgen.”

Wat is het businessmodel van Azelis?

ANNA BERTONA. “We verdienen ons brood als schakel tussen de grote chemiebedrijven en kleine en middelgrote klanten. Die grote bedrijven houden zich niet bezig met de distributie van kleine volumes naar kleine afnemers en schakelen daarvoor verdelers zoals Azelis in. We sluiten exclusieve contracten met onze leveranciers. We leveren zo niet alleen specialchemicaliën en voedingsingrediënten aan kmo’s, we helpen die kmo’s ook te innoveren. Wij doen niet structureel aan onderzoek en ontwikkeling, maar zoeken in onze zeventig laboratoria nieuwe toepassingen van producten. We hebben bijvoorbeeld een product ontwikkeld dat bloem minder doet stuiven, zodat bakkers niet constant in een stoffige omgeving werken. In ons laboratorium in Merelbeke hebben we een chocolademuffin kunnen produceren met de helft cacao voor dezelfde smaak. Dit jaar hebben we acht innovatieprijzen gewonnen in diverse industriële sectoren. Je kunt ons bestempelen als een verlener van innovatieve diensten.”

Is het geheim van de business exclusiviteitscontracten te sluiten met de grote chemiebedrijven?

BERTONA. “Als tussenpersoon tussen leverancier en eindklanten zijn beide even belangrijk. Zonder leveranciers hebben we niets te verdelen, maar zonder eindklanten hebben we ook geen business. Uiteraard is het knokken om die exclusiviteitscontracten. Een verdeler is op zijn best als hij een ruim gamma heeft. We zetten daarom een heel team in om een pitch te winnen. Regelmatig maak ik deel uit van dat team, ik hou me graag bezig met de business op het terrein. Grote verdelers als Azelis winnen die contracten almaar vaker. Die trend zal doorzetten. De grote chemiebedrijven werkten vroeger met 500 of 600 verdelers, nu kiezen ze voor een paar grote.”

Tot 2022 groeiden de omzet en de brutowinst van Azelis snel. Sindsdien hapert de groei.

BERTONA. “De conjunctuurcyclus zit tegen. Na de coronapandemie zagen we een sterke stijging van de vraag, maar de te sterke voorraadafbouw hebben we lang moeten uitzweten. We zagen begin dit jaar een herstel, tot de Amerikaanse president Trump onze klanten tot voorzichtigheid dreef met zijn agressieve en wispelturige handelsbeleid. De tarievenaankondigingen op 2 april hebben het herstel gebroken. In twee weken is ons orderboek flink dunner geworden. Tot vandaag nemen onze klanten een afwachtende houding aan. Wij opereren grotendeels lokaal, dus wij hebben zelf weinig last van de hogere importtarieven, maar onze klanten wel. Dat handelsbeleid verandert continu. Onze klanten weten het niet meer en wachten af, hoewel de voorraden laag zijn. Ook de consument houdt de vinger op de knip. We verdelen bijvoorbeeld verfingrediënten, maar als mensen geen huizen kopen of renoveren, raakt die verf niet verkocht.

“Maar goed, vroeg of laat zullen het consumentenvertrouwen en de vraag zich herstellen. Soms zagen we een korte opleving, maar dat bleken eendagsvliegen te zijn. Op korte termijn ligt nog geen herstel in het verschiet.”

Als de markt weer aantrekt, mikt u dan opnieuw op een groei gebaseerd op een mix van organische groei en overnames?

BERTONA. “Ja, in grote lijnen moet de groei voor de helft organisch zijn, de andere helft kopen we via overnames. Organisch kunnen we groeien, omdat chemiebedrijven hun distributie verder uitbesteden aan verdelers zoals Azelis. Ook onze markt groeit omdat onze klanten nieuwe toepassingen zoeken. Ook voor groei door overnames is nog veel ruimte. Er zijn nog 20.000 verdelers in onze sector. Er valt dus nog wat over te nemen. De consolidatie zal doorzetten, want de markt is nog heel gefragmenteerd. De top tien van onze sector heeft minder dan 15 procent van de markt in handen. Dat komt doordat het 25 jaar geleden niet moeilijk was een verdeler te worden. Met een eenmanszaak kon je goed je boterham verdienen, en de leveranciers vonden het prima om met verschillende kleine bedrijven te werken. Maar de regelgeving is strikter geworden en je moet investeren in kennis en innovatie. De kleintjes kunnen dat niet. Ons groeiritme van het verleden blijft onze ambitie voor de toekomst.”

Is de balans sterk genoeg om die strategie uit te voeren?

BERTONA. “Onze schuldgraad is hoger dan we in principe willen. We mikken op een schuldenlast van 2,5 à 3 keer de brutowinst (ebitda), maar we zitten op 3,4. Een kapitaalverhoging is niet aan de orde, maar we moeten het overnametempo wat verlagen. We hebben de afgelopen jaren soms tien tot twaalf overnames per jaar gedaan. Dit jaar hebben we vier overnames aangekondigd. Het gaat doorgaans om kleine, familiale bedrijven. We kunnen ervoor kiezen om een overname uit te stellen tot volgend jaar. De eigenaars willen ook liever verkopen in betere marktomstandigheden. De balans versterken en opnieuw organisch groeien is de prioriteit voor 2026.”

Voor u is het misschien interessant om nu zaken te doen, gezien de laagconjunctuur in de sector?

BERTONA. “We missen geen enkele target door onze hoge schuldgraad. We missen ook geen vaardigheden die onze concurrentiekracht zouden aantasten. Vijf jaar geleden had ik een ander antwoord gegeven, maar vandaag zijn we voldoende groot en actief in genoeg landen om onze grote leveranciers goed van dienst te zijn. Sommige analisten adviseren ons om de schuldenlast af te bouwen, andere analisten raden ons dan weer aan om de schuldratio te vergeten en om nu overnames te doen. Uiteindelijk moeten we als bedrijf zelf beslissen wat de beste strategie voor Azelis is. Het klinkt misschien zwart-wit, maar als investeerders daar niet mee akkoord gaan, dan zoeken we nieuwe investeerders.”

Hoe zorgt u ervoor dat al die overnames goed geïntegreerd worden?

BERTONA. “We hebben in de voorbije zes jaar 55 overnames gedaan. We hebben daar een draaiboek voor en weten wat er moet gebeuren. We bewaken dat we die kleine bedrijven niet verstikken en dat de ondernemers aan boord blijven. Veel van het topmanagement van de overgenomen bedrijven werkt nog bij ons. Dat geeft me vertrouwen dat we onze overnames goed doen. We behouden op die manier de kennis en de ervaring. Als we een overname doen, kopen we vooral mensen en hun expertise. We kopen geen fabrieken of patenten.”

Hoe bent u bij Azelis beland?

BERTONA. “Ik ben ingenieur van opleiding en heb eerst in de autosector en de sector van de consumentengoederen gewerkt. Daarna heb ik consultancy gedaan, maar met het achterliggende idee om terug te keren naar het bedrijfsleven en zelf verantwoordelijkheid te dragen in plaats van anderen te zeggen wat ze moeten doen. In 2013 bood die kans zich bij Azelis aan. Eerst werd ik chief strategy & principal officer. In 2016 werd ik CEO voor Europa, Midden-Oosten en Afrika. Twee jaar geleden werd ik CEO van de hele groep.”

Wat is uw managementstijl?

BERTONA. “Ik geef duidelijke instructies, maar geef mensen ook veel vrijheid en verantwoordelijkheid om dat kader in te vullen. Ik ben geen micromanager, maar geef wel graag de grote lijnen en doelstellingen mee. En ik vind de complexiteit van onze business ontzettend leuk. We zijn actief in 65 landen en beheren 55.000 producten. Ik reis ook veel. Straks ga ik twee weken naar China om leveranciers en onze eigen kantoren daar te bezoeken. Dat geeft me veel energie.”

Azelis is het enige Bel20-bedrijf dat een vrouwelijke CEO heeft. Wat vindt u daarvan?

BERTONA. “Toen ik benoemd werd, was ik verrast hoeveel mensen dat opmerkten, niet alleen intern, maar ook bij onze leveranciers en klanten. Ze vinden het leuk dat Azelis door een vrouw geleid wordt. Ik besefte niet hoe belangrijk dat signaal was. En ik zou graag een voorbeeld willen zijn voor andere vrouwen. Ik wil niet speciaal zijn. Ik wil ervoor zorgen dat het normaal wordt dat een Bel20-bedrijf een vrouwelijke CEO heeft. Bij Azelis werken meer vrouwen dan mannen. De managementlaag bestaat voor ruim 30 procent uit vrouwen. Dat is niet slecht, maar ik vind het niet goed genoeg. Ik merk dat we proactief maatregelen moeten nemen om ervoor te zorgen dat vrouwen doorgroeien.”

Welke maatregelen?

BERTONA. “Ik generaliseer uiteraard enorm, maar vrouwen zijn doorgaans minder zeker van hun stuk. Je moet vrouwen actief aanmoedigen om te solliciteren voor een functie, omdat ze zelf denken dat ze die baan misschien niet aankunnen. Mannen zullen sneller zeggen: dat kan ik en die baan wil ik. We hebben ook functies uitgeschreven waarbij de helft van de kandidaten vrouwelijk moest zijn. We vonden soms geen enkele vrouw. Je kunt ze niet fabriceren. Een ander aspect is dat vrouwen soms een tijdje uit het arbeidsproces stappen. Bij hun terugkeer riskeren ze achterstand opgelopen te hebben, maar dat wil niet zeggen dat je hen geen functie met bepaalde verantwoordelijkheden kan geven. Daar moeten we bewust mee omgaan. Ik geloof in elk geval sterk in diversiteit en die diversiteit kan uit verschillende hoeken komen. Het gaat niet alleen om een evenwichtige verdelingen tussen mannen en vrouwen, maar ook tussen achtergronden, sectoren of landen. Dus als je onvoldoende vrouwen vindt, kun je de diversiteit ook op die manier aanscherpen.”