ABN AMRO wil verder groeien in België: ‘Je kunt ondernemers niet los zien van hun onderneming’

Voor ABN AMRO is België uitgegroeid tot een van de kernmarkten. “We zijn hier actief als bank van vermogende en bedrijfsklanten, en dat is net het marktsegment waarin we willen groeien”, zegt Robert Swaak. De voormalige PwC-consultant werd vorig jaar benoemd tot CEO van de Nederlandse bank en trok meteen een streep door de zakenbank buiten Europa.

Een jaar geleden maakte de Nederlander Robert Swaak, de CEO van ABN AMRO, de hoofdlijnen van zijn nieuwe beleid bekend. De bank, die vele jaren bekend had gestaan om haar wereldwijde handelsnetwerk, zette de financiering van internationale klanten in verre landen stop. De Nederlandse beursgenoteerde staatsbank – de Nederlandse overheid controleert 56 procent van de aandelen – zou zich voortaan op Noordwest-Europa concentreren als bank voor vermogende en bedrijfsklanten.

Maar van een strategische ommekeer was geen sprake, zegt Swaak, die zopas het nieuwe Belgische hoofdkantoor in Antwerpen heeft bezocht. “De strategie van mijn voorganger Kees van Dijkhuizen was gericht op duurzaam toekomstgericht bankieren. In dat kader hebben we ervoor gekozen de activiteiten van de zakenbank buiten Europa te stoppen. We hadden daarin onvoldoende schaal om duurzaam winstgevend te zijn.”

De bank focust haar activiteiten nu op Nederland, waar ze zowel particulieren, vermogende als zakelijke klanten bedient, en een aantal kernmarkten in Noordwest-Europa, waar ABN AMRO zich vooral als private en corporatebank wil ontwikkelen. Daarmee lijken de Belgische activiteiten strategisch gebeiteld te zitten. ABN AMRO Private Banking in België nam in 2018 zijn sectorgenoot Société Générale Private Banking België over. Daardoor verdubbelde de bank, onder leiding van Solange Rouschop, in omvang en werd ze een van de grotere spelers op de Belgische markt van het vermogensbankieren.

Uw beslissing om de zakenbank buiten Europa te stoppen kwam als een verrassing. U verliest niet alleen een internationaal cliënteel, maar ook een hoop rente-inkomsten.

ROBERT SWAAK. “We hebben dat leenboek intussen voor 85 procent afgebouwd. Dat is sneller gebeurd dan we aanvankelijk verwachtten. De afbouw gaat inderdaad gepaard met een daling van de rente-inkomsten, maar ook van de risicokosten. We moeten minder provisies voor kredietverliezen aanleggen. Die wogen op de resultaten. Omdat we naast retailbanking in Nederland focussen op private en corporate banking, waarin we al sterk stonden, boeken we meer fee-inkomsten. Daarnaast halen we inkomsten uit ons Nederlandse kredietkaartbedrijf en onze internationale clearingactiviteit, en werken we aan kostenreducties. Dat moet het verlies aan rente-inkomsten helpen goed te maken. Maar vooral: ons risicoprofiel is veel beter dan een jaar geleden.”

Op welke landen en marktsegmenten wilt u focussen?

SWAAK. “We hebben een goede positie in Nederland, België, Duitsland, Frankrijk en het Verenigd Koninkrijk. In Nederland verstrekken we hypotheek- en kmo-leningen, en zijn we de marktleider in private banking. In Duitsland zijn we het nummer drie in private banking en in Frankrijk behoren we tot de top vijf. In corporate banking focussen we op vier sectoren: mobiliteit, energie, data en scheepvaart.”

U hebt ook de structuur van de bank aangepast.

SWAAK. “Als je de bank door de ogen van de klant bekijkt, merk je dat de opdeling in vier aparte businesslijnen niet logisch is. We werken voortaan met drie customer units. Particuliere en kmo-klanten willen we zo gemakkelijk en zo snel mogelijk de klok rond digitaal bedienen. Bij private en corporate banking ligt de klemtoon op onze expertise. Maar we bekijken dat als een totaalpakket. Dat betekent dat we er willen zijn voor de ondernemer én de onderneming. We merken dat daar vraag naar is, ook in België. Je kunt ondernemers niet los zien van hun onderneming, en dus bieden wij hen één geïntegreerde dienstverlening.”

Als de klemtoon in België op expertise ligt, ligt ze dan minder op het digitale?

SWAAK. “Niet noodzakelijk. Het is een beetje wat de klant wenst. Vaak zien we dat, zodra de belangrijke contacten gelegd zijn, de klant het prima vindt om digitaal bediend te worden. Dat biedt een groot gebruiksgemak. Maar de persoonlijke benadering blijft heel belangrijk in private banking. De twee moeten goed worden gecombineerd. Daarom luidt ons motto: ‘We willen een persoonlijke bank in de digitale tijd zijn.’ Dat betekent dat klanten hun bankzaken digitaal bij ons kunnen doen en dat wij expertadvies leveren op de momenten die ertoe doen.”

Is er synergie tussen de landen?

SWAAK. “Ja, de expertise die we in Nederland in private banking hebben, kunnen we valoriseren in de andere landen, en met name België. Het is de bedoeling dat dit ook gebeurt in corporate banking.”

SOLANGE ROUSCHOP. “Wij zijn een onderdeel van de groep, en Nederland is vlakbij. Het zou dom zijn daar niet van te profiteren. Maar ook in Frankrijk en Duitsland is ABN AMRO een toonaangevende private bank. Daar zit ook specifieke expertise waarop we een beroep kunnen doen. Duitsland staat heel sterk in private equity. In ons Franse zusterbedrijf zit dan weer veel kennis over kunst, zoals de waardering, de verzekering en de opslag.”

Waar staat ABN AMRO als bedrijfsbank in België?

ROUSCHOP. “In 2017 zijn we gestart met de heropbouw van de corporatebankingactiviteit. Aanvankelijk richtten we ons vooral op grote bedrijven, maar we willen ook groeien bij de middelgrote ondernemingen. Het enige wat we in België niet doen, is bankieren voor particulieren en kleine ondernemingen.”

Hoe differentieert u zich van andere banken?

SWAAK. “De integratie van onze duurzaamheidsagenda in de klantenrelatie wordt door de markt erkend. Wij hebben daarin kennis en expertise opgebouwd die we aan iedereen beschikbaar stellen. Dat doen we onder meer via het beheer van fondsen, de uitgifte van groene obligaties, en investeringen in de circulaire economie en hernieuwbare energie.”

In België richten heel wat financiële spelers zich op vermogende klanten. Waarom is ons land op dat gebied zo’n interessante markt?

ROUSCHOP. “Omdat het een groeimarkt is en de marges aantrekkelijk zijn.”

SWAAK. “Specifiek voor ABN AMRO heeft de Belgische markt waarde omdat we hier als private bank al een hele tijd aanwezig zijn. Dat uit zich in lange en sterke klantenrelaties.”

Hoever staat de integratie van Société Générale Private Banking België?

ROUSCHOP. “We zijn aan het eind van dat proces. In 2019 zijn de vennootschappen gefuseerd en in 2020 hebben we de IT-migratie gerealiseerd. Ook de vooropgestelde synergievoordelen, zoals een personeelsreductie van 15 tot 20 procent, hebben we waargemaakt. We hebben nu een bank die in omvang meer dan verdubbeld is, van 6 miljard euro beheerd vermogen tot bijna 13 miljard. We zijn aanwezig op zeven locaties en hebben daarmee een goede voetafdruk in het hele land. Dat mag een succes genoemd worden.”

Hoe wilt u verder groeien?

ROUSCHOP. “Het beheerde vermogen is voorbij de grens van 10 miljard euro gegaan, waardoor we in België voldoende schaal hebben om duurzaam rendabel te zijn. Toch willen we verder groeien. In de eerste plaats organisch, door meer in te zetten op kmo’s en de totaalbenadering ondernemer-onderneming. Tegelijk zijn we heel tevreden over de acquisitie van Société Générale Private Banking, dus zeggen we niet nee tegen externe groei. Maar het moet een overname zijn die de strategie ondersteunt. We houden onze ogen en oren open.”

Verwacht u een verdere consolidatie in de Europese banksector?

SWAAK. “In bankieren is schaal belangrijk. Ik verwacht dan ook dat de consolidatietrend de komende jaren doorzet. Onze strategie gaat uit van zelfstandige groei, en daarin maken we goede voortgang. Maar we staan open voor zogenoemde bolt on-acquisities in de landen waarin we actief zijn” (overnames van kleine spelers die strategisch een toegevoegde waarde leveren, nvdr).