De overdracht van een familiebedrijf naar de volgende generatie is een lang en gevoelig proces dat voorbereiding, gestructureerde dialoog en een duidelijke uitvoering vereist. Alle belanghebbenden erbij betrekken, vaardigheden objectiveren en spanningen wegnemen helpen om de toekomst veilig te stellen.
“Het succes van een familiebedrijf draait op lange termijn om veel meer dan alleen de resultaten. Natuurlijk zijn winstgevendheid en groei essentieel, maar ze volstaan niet. Een goed gestructureerd bestuur, anticiperen op de opvolging en de familiecohesie rond het bedrijfsproject maken op lange termijn het verschil”, zegt Benoît Frin, head of estate planning & lending bij BNP Paribas Fortis, dat met dit doel een dienst Family Business Governance heeft. Hij geeft zeven tips voor een geslaagde generatiewissel.
1 Maak de rollen duidelijk
Wanneer een bedrijf wordt overgedragen, veranderen veel belanghebbenden van status. Om problemen te voorkomen, is het essentieel de strategische doelstellingen van zowel het bedrijf als de familie te definiëren. Wie gaat wat doen? Welke tak van de familie zal betrokken zijn bij het dagelijks bestuur? Wie wordt voorzitter van de raad van bestuur? En ga zo maar door.
“We ontmoeten elk lid van de familie individueel, om hun wensen, ambities, frustraties en spanningen met takken of individuen te identificeren”, legt Benoît Frin uit. “We begeleiden hen tot en met de opstelling van een familiecharter, waarin de rol van elke persoon in het familiebedrijf wordt vastgelegd. Het is altijd triest te ontdekken dat iemand jarenlang een rol heeft vervuld die hij of zij haatte. Een klant gaf ooit toe dat ze liever voor haar paarden wilde zorgen dan in het familiebedrijf te investeren, maar dat nooit aan haar vader had durven te vertellen. Dat soort situaties moet worden vermeden. Een bedrijf goed verkopen gaat niet alleen over de prijs. We willen er ook voor zorgen dat het bedrijf een positieve rol blijft spelen in zijn economische en sociale omgeving. Daar moet je rekening mee houden, of het nu gaat om een klein of een groter bedrijf.”
“Het familiebestuur is daarbij even belangrijk als het bedrijfsbestuur, de corporate governance”, vervolgt hij. “Soms kan het overdreven bevoordelen van de familie in het bedrijfsbestuur schadelijk zijn voor de prestaties, omdat werknemers gedemotiveerd kunnen raken, als functies uitsluitend zijn voorbehouden voor de kinderen van de oprichters. Omgekeerd kan het onvoldoende betrekken van de kinderen het bedrijf kwetsbaar maken bij een toekomstige verkoop. Het is cruciaal een evenwicht te vinden tussen beide aspecten, als het bedrijf wil overleven.” Hij verwijst naar de studie van BNP Paribas Fortis en de KU Leuven (lees blz. 14), waaruit blijkt dat slechts 40 procent van de familiebedrijven een raad van bestuur of een adviesraad heeft.
2 Betrek alle familieleden, ook de passieve
Door alle gezinsleden – ook de passieve aandeelhouders – er vanaf het begin bij te betrekken, kan iedereen zijn verwachtingen en zorgen uitspreken. Dat bevordert de transparantie en het vertrouwen. Je vermindert het risico op geschillen of langdurige wrevel.
Benoît Frin benadrukt dat de rollen van actieve en passieve aandeelhouders niet in steen gebeiteld staan: “Een familielid dat een passieve rol speelt, kan perfect een actieve aandeelhouder worden. Een passieve aandeelhouder blijft alleen passief zolang alles op wieltjes loopt, met name zolang er dividenden worden uitgekeerd. Zodra de zaken ingewikkeld worden, kan zo iemand veel meer aanwezig zijn en zelfs veeleisend worden. Het is daarom cruciaal iedereen vanaf het begin bij de besprekingen te betrekken. Zo krijg je een een gestructureerde aanpak, waarbij iedereen duidelijk zijn rol en zijn plaats in het bedrijf begrijpt. Het is essentieel om een gezond familieklimaat te behouden.”
3 Objectiveer de vaardigheden
‘De zoon of dochter zijn van’ is geen garantie dat die persoon de vaardigheden heeft om een bedrijf te leiden of erin te stappen. “Je moet de meest competente familieleden identificeren, op voorwaarde natuurlijk dat die willen deelnemen aan het ondernemersavontuur. Dat kan een uiterst delicate oefening zijn. Vaardigheden moeten op de eerste plaats komen. Het is niet omdat een bedrijf door een familie wordt geleid, dat het voorbestemd is eeuwig te blijven bestaan. Dat hangt af van de kwaliteit van het management en van de bestuurders.”
‘Een overdrachtsproces op gang trekken, is een beetje als een lawine veroorzaken: er komen spanningen en lang begraven waarheden naar boven’
De vaardigheden objectiveren maakt het ook mogelijk een geloofwaardige overgang voor te bereiden voor het personeel en de partners van het bedrijf. “Werknemers, klanten en leveranciers moeten vertrouwen hebben in de volgende generatie”, voegt Benoît Frin toe. “Een benoeming op basis van objectieve criteria versterkt de legitimiteit van de opvolger.”
4 Zoek de breuklijnen
In elke familie zijn er zaken die niet worden uitgesproken. “We mogen de emoties niet onderschatten en moeten de tijd nemen om ze te identificeren”, zegt Benoît Frin. Vertrouwen opbouwen tussen alle betrokkenen is essentieel, benadrukt hij.
‘De eerste fase, van diagnose en scenariodefinitie, kan een echte schok zijn. Zulke bijeenkomsten zijn vaak emotioneel en mentaal intens. Na afloop is iedereen uitgeput’
“Conflicten kunnen voortkomen uit verschillende visies op de toekomst van het bedrijf, maar heel vaak gaan ze terug op gebeurtenissen die jaren geleden plaatsvonden, zelfs tot in de kindertijd. Een overdrachtsproces op gang trekken, is een beetje als een lawine veroorzaken: er komen spanningen en lang begraven waarheden naar boven. Onuitgesproken gevoelens kunnen discussies en beslissingen vertragen of zelfs volledig blokkeren.”
5 Zet alles zwart op wit
Zodra de familiecontext ontdaan is van zijn emoties, kan een gedetailleerd plan worden opgesteld, waarin zwart op wit staat welke oplossingen er komen. “De invoering van een familiaal charter en een gestructureerd bestuur is een sterk signaal, ook naar externe spelers zoals bankiers. Het is een garantie voor ernst en stabiliteit. Het toont aan dat het bedrijf zichzelf heeft georganiseerd, dat het werkt volgens duidelijke regels en dat het heeft nagedacht over zijn bestuur. Dat stelt ook de overheid gerust. Ik heb subsidiedossiers gezien waarin expliciet werd gevraagd welke governanceregels er waren, om er zeker van te zijn dat het geld verantwoord zou worden gebruikt. In mijn ogen is dat het echte argument voor professionalisering: het laat zien dat familiebedrijven in staat zijn zichzelf ter discussie te stellen, dat ze accepteren dat ze worden uitgedaagd en dat ze niet alleen vertrouwen op een kleine kern die alles zonder discussie beslist. Het bestuur wordt dan een pijler van soliditeit en geloofwaardigheid voor het bedrijf”, stelt Benoît Frin.
6 Haal externe kennis binnen
Onafhankelijke bestuurders in de raad van bestuur kunnen een fris perspectief bieden, strategisch denken stimuleren en de vaardigheden van de familiemanagers verbeteren. “Dit is een veel voorkomende zwakte van familiebedrijven: ze hebben de neiging in een vacuüm te opereren en zijn terughoudend om zich open te stellen voor de buitenwereld”, merkt Benoît Frin op. “Maar het binnenhalen van ervaren mensen die de sector en de markt kennen, kan echt een verschil maken.” Een externe blik kan ook minder emotioneel zijn.
7 Begin er op tijd aan
Het opstellen van een familiecharter kost tijd: één tot drie jaar, soms meer, is de ervaring van Benoît Frin. “Ten eerste moet je iedereen bij elkaar krijgen, en dat is niet altijd gemakkelijk. En hoewel onlinevergaderingen voor sommige zaken kunnen volstaan, zijn ze geen vervanging voor de rijkdom van een echt persoonlijk gesprek.”
“Je moet de familieleden ook de tijd geven om de informatie te verwerken. De eerste fase, van diagnose en scenariodefinitie, kan een schok zijn. Sommige mensen ontdekken realiteiten waar ze nog nooit over hadden nagedacht, feiten die ze nog nooit hadden gehoord of zelfs familiewaarheden waar ze zich helemaal niet bewust van waren. Zulke bijeenkomsten zijn vaak emotioneel en mentaal intens. Na afloop is iedereen uitgeput.”
“Bemoedigend is dat de meest gemotiveerde mensen in dat proces vaak de kinderen zijn. Zij stellen de juiste vragen en worden de drijvende kracht achter de discussie”, besluit Benoît Frin.
