5 tips voor een succesvolle netwerkorganisatie binnen uw bedrijf

In de meeste bedrijven is gaandeweg elk persoonlijk initiatief van werknemers onderhevig aan processen, vergaderingen en controle door oversten. Op die manier wordt de wedstijd als het ware doodgefloten. Dat zegt Pieter Smit, lid van het Leadership Team bij TriFinance.

De laatste jaren is er in de bedrijfswereld een nieuw buzzwoord ontstaan: Holacracy. Het staat symbool voor de ultieme transformatie naar een vlakke netwerkorganisatie. Sinds CEO Tony Hsieh het in 2013 installeerde in Zappos – de succesvolle webwinkel waarop Zalando geïnspireerd is – heeft Holacracy evenveel voor- als tegenstanders. Velen lijken bijna te hopen op een mislukking. Een holacratische organisatie zoals Zappos werkt niet met traditioneel top-down management, maar verdeelt autoriteit over alle medewerkers in een organische, vlakke structuur. Volgens Professor Georges Romme van TU Eindhoven zijn er echter heel wat mythes rond Holacracy die niet kloppen. De voornaamste misvattingen zijn dat de implementatie van Holacracy een gemakkelijke klus is, dat er plots geen enkele hiërarchie meer zou zijn en dat het enkel voor werknemers geldt, maar dat de board ondertussen kan doen alsof er niets veranderd is. Deze schadelijke overtuigingen zorgen er al te vaak voor dat de uitdagingen die gepaard gaan met Holacracy onderschat worden, waardoor de uitvoering ervan gedoemd is om te mislukken.

Units of kringen

Nochtans is de hoofdgedachte van Holacracy niet verkeerd. Meer nog: bij TriFinance werken we al op deze manier nog voor de term in 2007 werd bedacht door ondernemer Brian Robertson. Zodra TriFinance een bepaalde grootte had bereikt, hebben we het in units, of kringen, onderverdeeld. Deze combinatie van kringen verving de klassieke piramidevormige hiërarchie. De implementatie van dergelijke horizontale structuur hield in dat de beslisstructuur grondig gewijzigd werd en dat de taak- en roltoewijzing voortaan op een meer natuurlijke wijze gebeurde.

In de meeste bedrijven heerst nog altijd een bureaucratisch klimaat. Om zoveel mogelijk risico’s uit te sluiten, is gaandeweg elk persoonlijk initiatief van werknemers onderhevig aan processen, vergaderingen en controle door oversten. De wedstrijd wordt als het ware doodgefloten. Mensen worden niet meer intellectueel uitgedaagd en denken niet meer zelf na. Een vlakke netwerkorganisatie, zoals een holacratie, betekent ruimte geven en verantwoordelijkheid doorgeven, en dat doen we dan ook. Onze unit-structuur van business en support units is een vlakke structuur, waarbij een managementlaag ontbreekt. Er is één leiderschapsteam dat de units direct aanstuurt en de beslissingsmacht over de organisatie verdeelt.

Economies of motivation vs. Economies of scale

Leiderschap heeft de unieke kwaliteit om een omgeving te kunnen creëren waarbij een bepaald natuurlijk gedrag het wenselijke gedrag is. Of men nu hiërarchisch of holacratisch werkt, leiderschap bepaalt het succes. Alleen wordt het bij Holacracy anders ingevuld. De leidinggevende treedt in de eerste plaats op als moderator en motivator, terwijl de oplossingen vanuit de groep aangebracht worden en vervolgens door ambassadeurs verder worden uitgewerkt. De leidinggevende blijft wel de eindbeslissingen nemen. Het is een grove misvatting dat deze horizontale structuur betekent dat er geen processen zijn. Integendeel, het zijn net de aanwezige processen en de ondersteunende systemen die alles mogelijk maken.

Deze manier van werken, co-creatie noemen wij het, zorgt ervoor dat iedereen van bij de start vanuit dezelfde probleemstelling begint om vanuit een eigen perspectief naar een oplossing te zoeken en tot een totaaloplossing te komen. Dat is het grote verschil met hiërarchisch gestructureerde bedrijven, waar eerst een oplossing door de leidinggevende wordt uitgedacht, vervolgens door een tussenniveau wordt geïmplementeerd en pas daarna wordt er werk van gemaakt om iedereen op één lijn te krijgen. Bij ons is co-creatie de geprefereerde manier om problemen op te lossen. Het stimuleert mensen om zich te ontplooien en te ontdekken hoe ze hun job het beste kunnen uitvoeren. Daarom hebben we het over ‘economies of motivation’ in plaats van economies of scale, die eerder terug te vinden zijn in hiërarchisch-bureaucratische bedrijven.

Een andere misvatting is dat de implementatie van holacratie een kwestie is van loslaten. Dat is het niet. Het vraagt dagelijkse monitoring, intensieve communicatie en samenwerking. Ik geef graag vijf tips die wij met vallen en opstaan hebben geleerd.

5 tips voor het implementeren van een holacratie

1) Alles start met de juiste mensen. Bij Zappos heeft Hsieh het personeel voor de keuze gesteld: ofwel schaar je je erachter, ofwel vertrek je. 14% van hen verkoos het laatste, tegenover de gewoonlijke uitval van 3%. Uiteraard zou dit een verlies aan talent kunnen betekenen, dat bovendien veel geld kost, maar de kans is groot dat de invoering van holacratie voor deze mensen slechts de trigger was. Waarschijnlijk zaten ze al veel eerder niet op de juiste plaats. In deze voortdurend veranderende wereld hebben bedrijven vooral nood aan zelfstartende mensen die initiatief tonen, geen werknemers die in een hoekje blijven zitten.

2) Daarnaast moet je je werknemers waar nodig ook begeleiden bij hun ontwikkeling. Ook al zijn ze nog zo zelfstartend en zelfsturend, het gaat erom hen zo snel mogelijk vooruit te helpen. Het gaat om “furthering people for better performance”. Zeker de huidige Generation Y, die bekend staat om initiatief en ondernemerschap, wil snel vooruitgang boeken. Organisaties moeten zich er wel van bewust zijn dat er verschillende generaties binnen het bedrijf aanwezig zijn. De begeleiding dient ook daarop afgestemd te worden.

3) De cirkels die je in de organisatie maakt, mogen geen creatieve eilanden worden. Het zijn dan wel bedrijfjes op zich, ze moeten wel de cultuur van het hele bedrijf in zich hebben. Maak daarom gebruik van dwarsverbanden, zodat informatie gedeeld wordt en er co-creatie tot stand komt tussen de verschillende units.

4) Belangrijk in elk bedrijf is de mate van entropie, een maat voor de wanorde of de ontaarding in een systeem. Zeker als vlakke netwerkorganisatie is het belangrijk om je daar voortdurend bewust van te zijn. We zijn lang op zoek geweest naar onze ‘optimal level of chaos’, maar op een bepaald moment kregen we door dat we toch iets meer structuur nodig hadden. Het is slechts een nuanceverschil, maar toch spreken we sindsdien over onze ‘optimal level of organisation’. Zoek voor je organisatie de optimale balans tussen orde (weinig entropie) en chaos (veel entropie). De balans daarin is voor elk bedrijf anders en is afhankelijk van verschillende variabelen: de activiteit van je organisatie, de mentaliteit van je werknemers, de cultuur van je organisatie,… Ook de combinatie van diezelfde variabelen maakt dat je een specifieke entropie nodig hebt.

5) Met de benadering van leiderschap in Holacracy wordt het warme water niet heruitgevonden. Ook in een hiërarchische structuur kan je als leidinggevende heel inspirerend en faciliterend werken. Het gaat om de manier waarop je met elkaar werkt. ‘Eye to eye’, zeggen we bij TriFinance. De sterkte van Holacracy is dat de intentie voor die mentaliteit ook doorklinkt in het woord. Hoe moet het operating model van je organisatie eruit zien? Werknemers worden aangemoedigd om zelfstartend en zelfsturend te zijn. Dit in combinatie met inspirerend leiderschap zorgt ervoor dat ze zich ten volle kunnen ontwikkelen en dat je tegelijkertijd een soepele, bruisende organisatie krijgt. Zo gek is holacratie dus niet.

Pieter Smit, lid van het Leadership Team bij TriFinance