Hansen Transmissions verkoopt zijn fabriek in Edegem en concentreert zich volledig op de productie van tandwielkasten voor windturbines. Net die markt blijft kwakkelen, wat het bedrijf vorige week verplichtte een omzetwaarschuwing te geven. Toch is dit een logische gang van zaken, zegt CEO Alex De Ryck.
Vorige week maakte Hansen Transmissions bekend dat het zijn fabriek in Edegem verkoopt aan de Japanse groep Sumitomo. Daarachter gaat een duidelijke keuze schuil: Hansen Transmissions maakt voortaan enkel nog tandwielkasten voor windturbines. Het Belgische bedrijf, dat noteert aan de beurs van Londen en voor 26 procent in handen is van de Indiase groep Suzlon, kiest voor een markt waarvan de groei de jongste twee jaar ineenklapte. Dat leverde het bedrijf een hoop ellende op: verliescijfers, besparingen, herstructureringen, economische werkloosheid, uitstel van investeringen en een spectaculair dalende beurskoers.
En als klap op de vuurpijl was er vorige week een omzetalarm. In plaats van de verwachte omzettoename met 5 à 10 procent zal Hansen Transmissions zijn boekjaar tot eind maart 2011 afsluiten met een omzetdaling van circa 10 procent.
CEO Alex De Ryck is not impressed. De voormalige financieel directeur van het bedrijf nam in maart het roer over van Ivan Brems en is geen man die zich gemakkelijk uit het lood laat slaan: “De financiële crisis heeft de windenergiemarkt compleet veranderd. Maar Hansen Transmissions nam geen foute beslissingen. Onze strategie was en is de juiste. Enkel de timing speelde in ons nadeel. Wij waren net massaal aan het investeren in capaciteitsuitbreiding toen de crisis uitbrak. Voor je de handrem hebt opgetrokken, gaat er altijd een periode voorbij. En ook nu duurt het zijn tijd voor het herstel doorzet. Maar ik ben niet pessimistisch: een markt kan plots instorten en even plots weer aantrekken.”
Maakt u het bedrijf niet extra kwetsbaar door de specialisatie in de markt van windturbines?
ALEX DE RYCK. “Een strategische beslissing kun je niet op korte termijn evalueren. We zijn dertig jaar geleden in deze markt gestapt. Aanvankelijk uit opportunisme: er kwam een klant langs (de windturbinebouwer Vestas, nvdr) die een tandwielenkast zocht voor windturbines en we konden die leveren. Sindsdien zijn we uitgegroeid tot een specialist in de materie. We maken tandwielkasten voor alle soorten windturbines met een minimum van 1,5 megawatt (MW).
“Toen ik hier in 2004 als financieel directeur begon, hadden we maar twee klanten: Vestas en Gamesa. Sindsdien zijn we erin geslaagd onze business te de-risken, zowel in klanten, productportfolio als geografische markten. Daardoor zijn we vandaag veel minder kwetsbaar. Het is belangrijk dat je keuzes maakt en weet waarin je goed wilt zijn. Kleiner maar gefocust, een groen bedrijf in een groene omgeving, dat is onze keuze.”
Waarom is die focus zo goed? De markt voor windenergie is sinds eind 2008 helemaal in elkaar geklapt.
DE RYCK. “Tot 2008 ging het allemaal vanzelf. De vraag oversteeg het aanbod, en de windmarkt heeft zich in die gouden jaren een zekere arrogantie aangemeten. Het kon allemaal niet groot genoeg zijn. Net als iedereen in de sector is Hansen Transmissions te snel gegroeid. Tussen 2005 en 2009 is onze omzet verdrievoudigd. Op de beurs haalden we 440 miljoen euro op om te investeren in capaciteitsuitbreiding. Het was een leuke tijd: je kon bijna onbeperkt doorgroeien. Maar dan vertraagde de groei spectaculair, en heel de industrie zat met overcapaciteit en te veel voorraden. Hansen kampt nu al bijna anderhalf jaar met een forse overcapaciteit. Momenteel draaien onze fabrieken op 45 à 50 procent van hun capaciteit.
“Op zich is het niet slecht dat een crisis iedereen met beide voeten op de grond zet. Nu trachten wij veel efficiënter te werken. We hebben automotiveconcepten en just in time bevoorrading geïntroduceerd. Over de supply chain werd vroeger weinig nagedacht, er was gewoon geen tijd om orders op elkaar af te stemmen. Vandaag werken we veel meer geïntegreerd met onze leveranciers en onze klanten. Het risico op overdreven grote voorraden is vrijwel geëlimineerd. Er leeft in de sector een besef: we kunnen het ook efficiënter, met minder centen.”
Hoe kwam de marktgroei zo plots tot stilstand?
DE RYCK. “De windmarkt is een projectbusiness. Door de financiële crisis viel een aantal grote financiers weg. Lehman Brothers, de belangrijkste projectfinancier in windenergie wereldwijd, ging failliet. Andere banken draaiden de geldkraan dicht. Ook de overheden, zoals in Spanje, Griekenland en de VS, schrapten hun investeringen. In India is de markt op een gegeven moment volledig stilgevallen omdat de fiscale regulering veranderde. Van de ene op de andere dag verkochten we daar niets meer. Eigenlijk is de Chinese markt de enige die blijven groeien is.”
En toch blijft u geloven in het groeipotentieel van windenergie?
DE RYCK. “Dat geloof is intact gebleven. Ik zie het zo: de financiële crisis heeft de pauzeknop ingedrukt. Maar de fundamentals zijn niet veranderd. Windenergie vertegenwoordigt vandaag maar 1,6 procent van de energieproductie – dat is verwaarloosbaar. En intussen gaan de opwarming en de vervuiling van de aarde onverminderd voort. Dat kan niet blijven duren. De sterke punten van windenergie zijn nog altijd dezelfde: het is een lokale en relatief stabiele elektriciteitsproductie. Fundamenteel is duurzame energie niet tegen te houden. Die 1,6 procent zal de komende jaren fors toenemen, geloven wij. Er is nog een hele weg te gaan.”
Maar intussen krijgt u klappen?
DE RYCK. “Intussen kunnen wij niet anders dan afwachten tot de economie heropleeft, de vraag naar elektriciteit groeit en de windmarkt zich herpakt. Ik merk positieve signalen, maar voorlopig blijft een echt herstel uit. Het duurt allemaal langer dan we voorzien hadden. De markt is nog heel fragiel. We hebben vorige week onze omzetverwachting voor het boekjaar 2011 moeten verlagen nadat klanten enkele bestellingen hadden aangepast. Er zit niets anders op dan de situatie uit te zweten.”
Wat zijn die positieve signalen?
DE RYCK. “Er worden meer contracten getekend dan in het laatste anderhalf jaar, ook voor grotere projecten. Maar de uitvoering wordt langer in de tijd gespreid. Wij zien dat het orderboek van onze klanten zich opbouwt, maar de timing van de orders blijft hoogst onzeker.
“Ook de financiering is vandaag veel minder een probleem dan twee jaar terug. Er dagen nieuwe spelers op. Pensioenfondsen bijvoorbeeld nemen meer en meer windparken in portefeuille omdat ze op die manier het risico drukken. Ook windturbinebouwers trachten hun klanten te helpen, zoals Siemens dat zich inkoopt in het kapitaal van een windmolenproject, of GE dat via GE Capital zijn klanten financiering probeert te verlenen. Iedereen tracht zo creatief mogelijk van alle financieringsbronnen gebruik te maken. In het verleden ging het misschien allemaal te gemakkelijk.”
Moet u uw groeistrategie niet begraven of terugschroeven?
DE RYCK. “Met de mogelijke desinvestering van de fabriek in Edegem vernietigen we 1100 MW capaciteit. Daardoor verdwijnen 125 jobs. Het is jammer dat we die mensen niet kunnen meenemen, maar we hebben in Lommel voldoende capaciteit voor die extra productie. Onze eerste prioriteit is de overcapaciteit weg te werken.
“Hansen Transmissions wil modulair groeien, stapsgewijs, niet met 1000 MW in een keer maar per 20 of 50 MW in functie van de vraag en de marktbehoeftes. Onze groeiambitie blijft onveranderd, maar als de markt die capaciteit niet nodig heeft, zullen we de investeringen vertragen of uitstellen. Het heeft momenteel geen zin om additionele overcapaciteit te creëren. Maar als de markt het vraagt, staan we klaar om te investeren.”
Eind 2007 hebt u bij de beursgang 440 miljoen euro opgehaald. Hoeveel is daarvan nog beschikbaar?
DE RYCK. “Op basis van de kapitaalverhoging hebben we voor 350 miljoen euro kredieten verkregen. In totaal beschikten we dus over 770 miljoen euro om te investeren. Daarvan is 550 miljoen uitgegeven, aan de uitbreiding van onze fabriek in Lommel tot 6000 MW, de bouw van een fabriek in Coimbatore (India) en een in Tianjin (China). We hebben dus nog ruim 200 miljoen over. Maar zolang de vraag er niet is, geven we dat geld niet uit. De 75 miljoen die we krijgen van Sumitomo, gebruiken we om onze schuldenlast te verminderen.
“Onze financiële structuur is sterk. We hebben een netto financiële schuld van ongeveer 100 miljoen euro tegenover 600 miljoen eigen vermogen. De kostenstructuur is verlaagd en onze bankconvenanten zijn versoepeld. Er is voldoende geld om het héél lang uit te zweten.”
Waarom moesten er fabrieken komen in India en China?
DE RYCK. “De lage loonkosten en de lagere materiaalkosten speelden mee, maar die beslissing is toch vooral genomen om dichter bij onze klanten te zitten. In China zijn we echter te laat begonnen met lokale Chinese klanten te bewerken. Vijf jaar geleden was iedereen er al van overtuigd dat China fors zou groeien in windenergie, maar de verwachting was dat dit zou gebeuren via de grote, internationale windturbinebouwers. Dat is niet gebeurd, China heeft zijn markt afgeschermd en de eigen producenten de kans geboden zich te ontwikkelen. We hebben onze strategie in die zin moeten aanpassen. Vandaag tellen we drie Chinese klanten, en daarop kunnen we verder bouwen.”
Wanneer zal de Chinese markt de eerste vruchten afwerpen?
DE RYCK. “De ontwikkeling van een product duurt ongeveer twee jaar. Je moet dus rekenen op twee jaar tussen het moment dat een contract getekend wordt en de eerste leveringen. Aangezien de Chinese contracten in 2009 getekend zijn, zul je de eerste resultaten maar zien in 2011.”
De Indiase groep Suzlon kocht Hansen Transmissions in 2006 op, bracht een stuk naar de beurs, en bouwde sindsdien haar deelneming af tot 26 procent. Hoe moet ik die relatie begrijpen?
DE RYCK. “In 2006 was er een tekort aan tandwielkasten op de markt, waardoor de ontwikkeling van windenergie geremd werd. Als Indiase windturbinebouwer had Suzlon ons al een paar keer gevraagd om te leveren, maar we hadden geen productiecapaciteit vrij. Voor Suzlon was Hansen een beperkende factor. Wij waren op dat moment een bedrijf uit Edegem, dat goed zaken deed onder de kerktoren, en niet de ambitie had om een wereldspeler te worden. Wij dachten in termen van 250 of 300 MW extra, terwijl de markt vroeg om enkele duizenden megawatts. Suzlon heeft Hansen gekocht met de boodschap: zorg ervoor dat de productiecapaciteit substantieel omhooggaat, dat jullie meer klanten kunnen bedienen, en we zullen u daartoe de mogelijkheden bieden.”
Ook financieel?
DE RYCK. “Neen, Suzlon is faciliterend opgetreden. Dankzij hun contacten konden we fabrieken in India en China oprichten. Maar het geld daarvoor hebben we eind 2007 op de beurs gehaald. Daarna heeft Suzlon zijn aanpak bijgesteld. Het nam de Duitse windturbinebouwer REpower over, maar kort daarop is de markt ingestort. India lag volledig stil, wat toch hun thuismarkt is. Wij hadden onze opdracht vervuld, en dus hebben de Indiërs ervoor gekozen hun belang in Hansen af te bouwen en dat in REpower te behouden. Vandaag hebben wij met Suzlon een uitstekende leverancier-klantrelatie. Zij geraken probleemloos aan onze producten en hoeven geen eigenaar meer te zijn.”
Suzlon heeft nog 26 procent van Hansen. Als ik u goed begrijp, gaan die aandelen eerstdaags de deur uit?
DE RYCK. “Eerstdaags, dat weet ik niet. Maar dat Suzlon ooit zal verkopen, lijkt me logisch. De participatie is voor hen niet meer strategisch.”
Als Suzlon eruit stapt, zitten de aandelen van Hansen volledig bij het publiek. Dan bent u helemaal overgeleverd aan de grillen van de markt?
DE RYCK. “Als je beursgenoteerd bent, maakt het weinig verschil of er 74 of 100 procent van de aandelen bij het publiek zit. Het is en blijft risicokapitaal. Ik heb geen moeite om over onze strategie en aanpak in discussie te gaan met aandeelhouders en investeerders. Het management neemt de beslissingen en dan is het aan de aandeelhouders om te beoordelen of het dat goed doet of niet. Dat is het spel op de beurs.”
Waarom bent u eigenlijk naar de beurs van Londen getrokken en niet naar Brussel?
DE RYCK. “Omdat we voldoende internationale en institutionele investeerders wilden aantrekken. Achteraf bekeken ben ik heel blij dat we voor Londen gekozen hebben. In de eerste plaats omdat we zo meer geld hebben kunnen ophalen. Maar Londen geeft je ook meer credibiliteit en visibiliteit bij investeerders. De markt weet dat een beursnotering in Londen voor iets staat, dat je als onderneming aan alle checklists voldoet. Voor corporate governance bijvoorbeeld werken wij naar mijn gevoel toch strikter dan eender welk Belgisch bedrijf. Van bij het begin van onze beurscarrière bestaat de meerderheid van onze raad van bestuur uit onafhankelijke bestuurders, zelfs toen Suzlon nog meer dan zeventig procent van de aandelen controleerde.”
Beschouwt u Hansen nog als een Belgisch bedrijf?
DE RYCK. “Natuurlijk zijn we een Belgisch bedrijf. Voor onderzoek & ontwikkeling zitten we stevig verankerd in België. Er zijn ook geen plannen om onze hoofdzetel uit België weg te halen. De Europese markt zal nog een hele tijd belangrijk blijven voor ons. In tegenstelling tot de Belgische. Voor de 300 MW windenergie die in België opgewekt wordt, moeten we hier niet blijven. Hansen produceert jaarlijks tandwielkasten voor 4 à 5000 MW.
“Voor windenergie is België een kortzichtig land. Het eerste wat je je als overheid moet afvragen is: waar zet ik de windmolens, en hoe groot moet de productie zijn? Als die strategie er is, zorg je dat de vergunningen snel worden toegekend en de financieringsmechanismen voorhanden zijn. Als je de lijdensweg van een project als C-Power ziet, begrijp je dat België niet op de goede weg zit. Wie tegen iedereen moet vechten, maakt een hoop bijkomende kosten. Dat is geen zinvolle manier om een project te realiseren.”
patrick claerhout
“Dat Suzlon ooit verkoopt, lijkt me logisch”
“Er zit niets anders op dan de situatie uit te zweten”
“De Europese markt zal nog een hele tijd belangrijk blijven voor ons. In tegenstelling tot de Belgische”
Fout opgemerkt of meer nieuws? Meld het hier