“We geven Superconfex nog niet op”

Onlangs deed het gerucht de ronde dat Superconfex opnieuw in de etalage staat. Bij de Nederlandse moederholding raken ze de zware verliescijfers inderdaad moe, maar topman Frank De Moor spreekt de verkoopplannen formeel tegen. Een gesprek met een stille Vlaming aan het hoofd van een breedvertakte groep.

eXtra informatie op www.trends.be: Op de Trends-website vindt u een overzicht van alle internationale activiteiten van Macintosh Retail Group.

De geest van Jef Colruyt is voelbaar aanwezig op de directieverdieping van het Maastrichtse hoofdkwartier van Macintosh Retail Group ( MRG), de beursgenoteerde moederholding van onder andere kledingketen Superconfex (zie grafiek: Wat zit er in de portefeuille van Macintosh?). Ook hier staat alles in het teken van kostenbesparing en efficiëntie. Het sobere meubilair dateert al uit de jaren zestig en dat is des te verrassender omdat de distributieholding met ketens als Stoutenbeek en Piet Klerkx ook zelf actief is in de meubelmarkt. Frank De Moor, de Belgische topman van de groep, maalt er niet om. Veel liever geniet hij van het mooie uitzicht dat hij heeft op de Maas, die hier al aardig breed is en waar de binnenschepen met Luiks staal aan boord voorbijglijden.

Niet dat de Aalstenaar de mediabelangstelling schuwt, maar hij zal zeker niet de eerste zijn om de microfoons en de camera’s zelf op te zoeken. Ondertussen is Frank De Moor anderhalf jaar voorzitter van de raad van bestuur en in die periode gaf hij welgeteld één interview weg – aan het regionale dagblad De Limburger. Maar dat wil niet zeggen dat de kruidenierszoon zich als een kluizenaar opsluit binnen de vier muren van zijn kantoor. De no-nonsenseman zegt rechtuit wat hij denkt en dat doet soms on-Belgisch aan. De Moor voelt zich overigens goed thuis in zijn tweede vaderland, waar hij ook de lokale gevoeligheden heeft leren kennen. “Zeg nooit Hollander tegen een Limburger,” geeft hij ons een waardevolle tip mee.

Met Procter & Gamble, Ernst & Whinney en Federal Mogul heeft De Moor een mooi aantal Amerikaanse bedrijven op zijn curriculum staan. “Maar ik ben geen anglofiel; anders zou ik er gebleven zijn,” benadrukt hij. “In de Verenigde Staten worden de dossiers op twee hoopjes gelegd: de VS en the rest of the world. Bij Federal Mogul boden ze me de job van algemeen directeur aan, ‘maar het was wel maar voor een kleine sector’. Uiteindelijk bleek het om Europa en Afrika te gaan.” Toch heeft de Amerikaanse cultuur sporen nagelaten bij De Moor. Zo heeft hij er geen enkele moeite mee om de dag te beginnen met een groot glas cola.

Macintosh Retail Group is een gediversifieerde distributieholding die mikt op drie marktsegmenten: binnenhuisdecoratie, mode en automotive & telecommunicatie. Ruim 80 % van zijn omzet haalt de groep in Nederland. Met de uithangborden Superconfex (kleding), Kwantum (interieurdecoratie), Belcompany (telefoon) en Halfords (auto- en fietsbenodigdheden) is ons land de tweede belangrijkste markt. Maar wegens een gebrek aan rentabiliteit ligt de positie van Superconfex binnen Macintosh Retail Group zwaar onder vuur. Drie jaar geleden probeerde MRG al van de zieke dochter af te geraken, maar Etienne Kaestecker ( E5-Mode) en Patrick Gillis ( Pecotex) bleken alleen geïnteresseerd in de beste winkels.

TRENDS. Vorig jaar dook Superconfex nog maar eens fors in het rood. Een zware last voor een beursgenoteerd bedrijf dat zijn aandeelhouders een rendement op eigen vermogen van 12 % belooft. Hoelang is deze situatie nog houdbaar?

FRANK DE MOOR (MACINTOSH RETAIL GROUP). (lacht fijntjes) “We hebben vorig jaar toch een rendement van 13,8 % gehaald. Alleen hebben de meeste holdings de neiging om verlieslatende activiteiten te subsidiëren met de winstgevende. Wij doen dat niet, tenzij tijdelijk als we er voldoende perspectief in zien. Dat geldt overigens niet alleen voor Superconfex, maar ook voor Stoutenbeek en nog een aantal kleinere participaties die nog geen winst maken.

“Kleding is voor Macintosh geen core business meer, fashion wel. Maar we geven Superconfex nog niet op. Het nieuwe management, onder leiding van Jurgen Debbaut, dat sinds eind vorig jaar aan de slag is, moet alle kansen krijgen om zich te bewijzen. Op dit ogenblik wil ik daar geen termijn op plakken, maar we moeten dit jaar wel een duidelijke evolutie zien en dan mag de rentabiliteit nog even op zich laten wachten.”

Hoe zal Superconfex zich in de toekomst positioneren?

DE MOOR. “In de periferie zijn er momenteel belangrijke verschuivingen bezig. In het laagste segment is Marca er duidelijk niet in geslaagd om op te boksen tegen hypermarkten als Carrefour. Veel ketens uit het middensegment zijn te lang blijven hangen bij hun concepten uit de jaren tachtig, waardoor er een soort eenheidsworst is ontstaan. Wij moeten ons onderscheiden van JBC, E5-Mode en nu ook van C&A, die naast ons komen zitten aan de rand van de stad. Maar ik vind dat positief. Ik ben ervan overtuigd dat het op korte termijn voor de klant plezieriger zal worden om in de periferie te gaan winkelen omdat het aanbod er gediversifieerder zal zijn.”

In ons land ging de kledingsector vorig jaar 4,4 % achteruit, maar bijna de volledige non-foodretailmarkt kreeg klappen. In Nederland is de toestand nog dramatischer. Toch groeide MRG met bijna 2 %. De omzet van vergelijkbare activiteiten nam zelfs toe met 3,7 %. Hoe verklaart u dat?

DE MOOR. “Macintosh is een gediversifieerde groep en dat rendeert. Belcompany heeft ons rechtgehouden dankzij een sterke prestatie in Nederland en in België. Maar ook de andere ketens deden het zeker niet slecht, want we hebben overal marktaandeel gewonnen. Dat is zeer belangrijk in een markt die achteruitgaat.

“In een krimpende markt kun je als retailer maar een beperkt aantal dingen doen: goed op het werkkapitaal letten en de kosten onder controle houden. Dat hebben we ook gedaan. Daarnaast hebben we geprobeerd om onze formules beter neer te zetten, waardoor ze een merk op zich worden. Colruyt heeft dat in België par excellence gedaan en plukt daar nu de vruchten van. Zodra de consument je imago heeft opgepikt, kun je daarop kapitaliseren, zelfs als het moeilijk gaat in de markt.”

Al jaren schommelt de consumentenomzet van de groep rond 950 miljoen euro. Wanneer denkt u de kaap van 1 miljard euro te ronden?

DE MOOR. (zucht) “Als aandeelhouder heb je daar toch niets aan. Ik zie alle grote aandeelhouders minstens eenmaal per jaar en ook daar is die reflex naar omzetgroei er een beetje uit. Wij sturen op rendement en dat is veel belangrijker dan de omzet. Trouwens, alle variabele beloningen in dit bedrijf worden berekend op basis van rentabiliteit. Als we binnen de twee weken de omzet willen verdubbelen, dan kan dat. In Duitsland zijn er genoeg bedrijven te koop, maar ze zijn stuk voor stuk verlieslatend. Is dat wat de aandeelhouder wil? Ik denk het niet.”

Sinds vorig jaar hebt u een nieuwe acquisitiestrategie opgestart. U kijkt uit naar overnames van prijsgerichte formules in de sectoren woningdecoratie en schoenen, maar voorlopig heeft dat nog geen concrete dossiers opgeleverd.

DE MOOR. “We onderhandelen bijna continu met andere partijen, maar we zijn heel kritisch. In kranten en tijdschriften lees ik ontzettend veel over synergie. ‘We gaan hier 100 miljoen euro besparen en ginds 200 miljoen euro, allemaal dankzij synergie.’ Het is natuurlijk niet onmogelijk maar ook Jaap Blokker, een van onze grote aandeelhouders, staat sceptisch tegenover dat gegoochel met cijfers. Een overname is ook altijd een werk van lange adem. Onze schoenenformule Hoogenbosch hebben we vijf jaar geleden overgenomen, maar het duurt jaren vooraleer je een cultuur kunt veranderen. Het moet ook spontaan verlopen, want als je het oplegt, loopt het altijd mis.”

Momenteel bent u actief in Nederland, België, Duitsland en Frankrijk. Sluit u een overname in een ander land uit?

DE MOOR. “We willen ook wel naar andere landen gaan, maar we hanteren altijd drie criteria bij een overnamedossier. Kennen we de sector? Is het bedrijf winstgevend? En kennen we het land? Als ik morgen bijvoorbeeld moet herstructureren in Frankrijk, dan weet ik echt wel wat ik moet doen want ik heb er ooit 140 winkels gesloten. Maar als je mij vraagt naar de toestand in Zweden, dan kan ik daar eigenlijk niet veel over vertellen. Wij zullen alleen naar Zweden gaan als we daar te maken hebben met een zeer winstgevend bedrijf in een sector die we zeer goed kennen. Vandaar ook dat we voorbehoud maken om een verlieslatende onderneming over te nemen in Duitsland, een markt die we ondanks onze activiteiten daar nog altijd niet echt goed kennen.”

Mist Macintosh toch niet een beetje ambitie? Met een solvabiliteit van ruim 46 % en een pay-outratio van 42 % lijkt uw strategie vrij conservatief. Vorig jaar hebt u zelfs een achtergestelde lening van 13,6 miljoen euro vervroegd afgelost.

DE MOOR. “We hebben die lening vervroegd afgelost omdat de voorwaarden niet zo interessant waren. Je moet met de banken onderhandelen als het goed gaat. Wat is overigens te voorzichtig? Een paar jaar geleden moest je scherp in de wind zeilen, maar ondertussen zijn er al een boel omgeslagen. Op dit moment hebben we een sterke balans, maar we kijken uit naar overnames van bedrijven met een minimale omzet van 50 miljoen euro. Zo’n overname brengt in één klap je solvabiliteit naar een niveau van 25 % of 30 %.”

“We zijn op zoek naar relatief grote partijen om over te nemen. Niches interesseren ons niet echt, want we zijn een industriële retailer. Onze roots liggen trouwens in de productie. Weet je dat Macintosh in de jaren zeventig en tachtig de grootste kledingproducent in Europa was? Tien jaar geleden hadden we nog 8000 werknemers in Portugal, maar sindsdien heeft het bedrijf zich teruggeplooid op zijn distributieactiviteiten.”

Hoe belangrijk is de beursnotering voor Macintosh? Durft u in de huidige omstandigheden naar de beurs trekken om vers kapitaal op te halen?

DE MOOR. “Momenteel overwinteren we op de beurs, maar als we morgen één of twee grote overnames doen, kan dat van pas komen. Ik ben er 100 % van overtuigd dat, gezien de soliditeit van de onderneming, een kapitaalverhoging zou lukken. Uit mijn contacten in Londen blijkt dat er veel vraag is naar bedrijven als de onze. Het is niet toevallig dat onze beurskoers vorig jaar verdubbeld is. Grote fondsen moeten een bepaald percentage beleggen in stabiele sectoren en in bedrijven met een solide balans.”

Wat zijn uw plannen met Belcompany en Halfords in België?

DE MOOR. “Met Belcompany willen we marktleider worden in België. Daarvoor moet het aantal winkels op korte termijn verdubbelen tot 40. Ook met Halfords hebben we grootse plannen. Vorig jaar hebben we voor het eerst geld verdiend in België. We hebben het concept wat bijgestuurd en zijn nu vooral op zoek naar winkelpunten op de parkings van shoppingcenters met een oppervlakte van 300 à 400 vierkante meter. Het potentieel van de formule zit vooral in Vlaanderen en we mikken hier op termijn op een twintigtal vestigingen. In Nederland testen we nu een nieuw concept waarbij de twee naast elkaar gelegen formules een gezamenlijke inbouwcentrale hebben. De klant kan dan op hetzelfde moment een gsm als een navigatiesysteem laten inbouwen. We moeten dit zeker ook naar Vlaanderen brengen.”

U was vier jaar lang algemeen directeur bij Brantano en u kent de Nederlandse markt als geen ander. Wat is er fout gegaan bij Brantano Nederland?

DE MOOR. “In de eerste plaats is Brantano met een onbetrouwbare partner in zee gegaan. Daarnaast heeft men te veel toegevingen gedaan aan het concept omdat de nodige winkeloppervlakte niet aanwezig was. Maar ik denk wel dat het goed komt met Brantano in Nederland.”

Behoort u tot een netwerk van Belgen in Nederland?

DE MOOR. “In het begin van mijn carrière heb ik samen met Rudy Provoost – nu topman bij Philips – bij Procter & Gamble gewerkt en ik ken ook wel Dirk Goeminne van Vendex KBB, maar echt veel contact is er toch niet. Dat komt misschien ook omdat ik nog altijd in Affligem woon. Ik ben overigens goed geïntegreerd in Nederland. Zo vind ik het een grote eer dat ik als Belg gevraagd werd om lid te worden van het vijfkoppige dagelijks bestuur van de werkgeversfederatie Raad Nederlandse Detailhandel.”

Dirk van Thuyne

“Het nieuwe management van Superconfex moet alle kansen krijgen. Dit jaar willen we evolutie zien; de rentabiliteit kan nog even wachten.”