Management kopieert succes. Maar wat geldt voor beleggingen, geldt ook voor managementpraktijken: voorbije successen bieden geen enkele garantie voor de toekomst. Zolang Japan economisch succesvol was, bleken hun managementprincipes zaligmakend. Weinigen beseffen hoe sterk dat land ons denken over management heeft beïnvloed. Denk maar aan ‘ just in time‘, ‘ lean production‘, ‘netwerken’, ‘kernbekwaamheden’, ‘ supply chain management‘ en ‘kwaliteitssystemen’. Maar ook ‘kennismanagement’ is heel nauw verbonden met het land van de rijzende zon. Net als de belangstelling voor bedrijfscultuur een rechtstreeks gevolg is van de westerse interesse voor Japans management.
Ook het westerse hr-gebeuren is sterk beïnvloed door de Japanse praktijken. Vooral toen bleek dat de Japanse principes heel goed uitvoerbaar waren. Productiebedrijven in het Verenigd Koninkrijk of de Verenigde Staten die werden geleid volgens Japanse principes, waren in de praktijk ook efficiënter dan de traditioneel geleide bedrijven. Sindsdien is ook bij ons grote belangstelling ontstaan voor mentoring, training on the job, werken in kleine autonome groepen, speurtochten naar hoge betrokkenheid of investeringen in sterke bedrijfscultuur.
Het Westen heeft niet alle managementsystemen overgenomen van Japan. We moeten niet weten van levenslange werkgaranties. We hebben wel wat geleerd over netwerken, maar de nauwe verbondenheid van de industrie met banken hebben we gelukkig niet gekopieerd. Stel je even voor wat er dan met onze economie zou zijn gebeurd.
In 1990 is het Japanse succes vrij abrupt tot stilstand gekomen. En met dat succes ook de westerse obsessie om van Japan te leren. Leren uit successen is boeiend, maar het is minstens even boeiend te leren uit nederlagen. En de Japanners zelf hebben een sterkte-zwakteanalyse van hun managementsystemen gemaakt.
Aan de positieve zijde van de nv Japan staan elementen als betrokkenheid, discipline, teamwerk en productiviteit. Aan de negatieve kant staan een gebrek aan ondernemerschap, te hoge vaste kosten, risico’s vermijden, te weinig gebruikmaken van vrouwelijk talent, te hiërarchisch, te gesloten en een zeer inefficiënte arbeidsmarkt.
Japanners werken aan hun zwakke punten. Levenslange tewerkstelling is afgezwakt tot langetermijntewerkstelling, ze gebruiken meer tijdelijke arbeidskrachten, proberen de hiërarchische druk af te bouwen, denken meer aan loon naar verdienste. Human resources is niet langer de belangrijkste afdeling. Dat is de financiële directie.
Een opvallend inzicht bij de Japanners zelf is dat te veel van hun bedrijven dood gewicht meeslepen. Hun beslissingsprocessen zijn te traag, ze besteden eindeloos veel energie aan socialisering, ze zoeken nog eindelozer naar consensus, ze zoeken te veel interne harmonie… Veel debat is ook ronduit kinderachtig: iedereen weet wat de conclusie zal zijn, maar om puur rituele redenen discussieert men eindeloos door. De combinatie van bureaucratie en eindeloze discussies heeft vele Japanse bedrijven verlamd.
Maar het belangrijkste leerpunt voor de Japanners is wel dat de perfecte uitvoering op zich niet meer voldoende is. ‘Goede uitvoering’ is geen goed antwoord op de Apples, BMW’s, Steinways of Nespresso’s van deze wereld. Je moet eerst zeer grondig nadenken over de juiste positionering. De Japanners zijn de grootmeesters geweest in ‘ontluikende strategie’. Zorg voor degelijke kwaliteit, doe het elke dag een beetje beter, en je zult wel merken waar je echt goed in bent, er zal zich wel een heldere strategie aftekenen. Dat werkt niet meer. Je moet wel degelijk eerst goed weten hoe en waar je een concurrerend verschil zult uitbouwen, je moet jezelf krachtig kunnen positioneren én je moet die positionering schitterend uitvoeren. Het Westen heeft veel te lang en te vaak de uitvoering verwaarloosd, de Japanners de positionering.
Extreme aandacht voor één dimensie – human resources bij de Japanners, strategische doorbraken in het Westen – is dus geen solide basis voor managementsucces. Bij een startende onderneming of in tijden van crisis kan men eenzijdig te werk gaan, maar in normale omstandigheden lokt elke extreme aanpak gevaarlijke disfuncties uit.
De auteur is partner-hoogleraar management aan de Vlerick Leuven Gent Management School.
MARC BUELENS
Leren uit successen is boeiend, maar het is minstens even boeiend te leren uit nederlagen.
Fout opgemerkt of meer nieuws? Meld het hier