Wat kan een ‘balanced scorecard’ doen voor uw bedrijf?

Kinepolis start deze week met een strategie van doorgedreven performantiemeting. ‘Balanced scorecard’ heet het systeem. Klanten en beleggers zouden daar al heel vlug beter van moeten worden.

Lectuur: Strategisch besturen met de Balanced Scorecard. W. Bruggeman, A. Ameels, G. Scheipers. Maklu, 2003.

De voorbije week schoot Kinepolis omhoog op de beurs. De bioscoopgroep kende een prima decembermaand en bouwde versneld zijn schulden af. Daar kicken de analisten op. Dat de bezoekerscijfers over 2003 tegenvielen, woog minder door. In België verkochten de tien complexen met hun 130 schermen liefst 10 % minder kaartjes, terwijl de markt als geheel 6,5 % terugviel. Het mooie weer tussen april en september hield veel volk uit de zalen, heette het. Maar waarom had UGC daar minder last van? Kinepolis’ grote concurrent verloor volgens zijn algemeen directeur André Harvie maar 2 %.

Het is precies op dat soort vragen dat de Belgische marktleider sneller een antwoord wil. “We krijgen hoe langer hoe meer concurrentie. Je bedrijfsvoering moet altijd maar performanter worden. Je moet alle aspecten van je product zo juist mogelijk in kaart brengen. En dan is het de kunst om die informatie zo aan te reiken dat ze effectief bruikbaar wordt en dat je met je management heel snel op situaties kan reageren,” zegt Bart Claeys, zoon van medestichtster Rose Claeys-Vereecke van Kinepolis en bij de bioscoopgroep verantwoordelijk voor ‘business intelligence and international operations support’.

Onder meer de expansie van Kinepolis maakt het nodig om de rapportering te verfijnen. Als de performantie van de business beter gemeten kan worden, kan het bedrijf ook efficiënter nieuwe vestigingen openen op plaatsen waar de groep minder ervaring heeft. “Betere info maakt betere beslissingen,” doceert Bart Claeys. Naarmate een bedrijf als Kinepolis uitdijt, hebben managers niet meer dezelfde band met de groep als de mannen van het eerste uur. Vertrekkende managers nemen een enorme ervaring mee. Als die kennis ook in software zit opgeslagen, zijn de gevolgen minder pijnlijk. “Het is een evolutie van een familiaal naar een beursgenoteerd bedrijf,” zegt Claeys. “Buikgevoel en intuïtie zijn heel belangrijk in familiebedrijven. Tot vijf, zes, zeven jaar geleden konden we daar de job mee klaren. Maar die periode is voorbij.” De oplossing ziet hij in de zogenaamde balanced scorecard, kortweg BSC.

Wat staat er eigenlijk in uw cijfers?

Bij BSC draait alles om ‘strategie reëel maken’ en ‘strategie in maatregelen vertalen’. Uiteindelijk komt het neer op het oude adagium ‘meten is weten’, maar zonder de myopie. Het concept dateert uit de jaren negentig van de vorige eeuw. Harvard-professoren Robert Kaplan en David Norton beklemtoonden dat performantiemeting ook andere elementen in rekening moest brengen dan alleen de financiële en operationele aspecten van een onderneming. Vanuit de bedrijfsmissie, de -doelstellingen en de -strategie moesten de gebruikte indicatoren zeer uiteenlopende perspectieven opvolgen om een ‘holistisch’ beeld te geven van het bedrijf. Kaplan en Norton kozen voor de dimensies ‘aandeelhouders’, ‘afnemers’, ‘interne bedrijfsprocessen’ en ‘leren en innoveren’. Vandaar het adjectief balanced in de naam van het systeem: evenwichtig, zowel gericht op de korte als op de lange termijn, en altijd met de strategie als maatstaf.

Begin 2002 probeerde Kinepolis met de hulp van marktonderzoeker Dimarso een beter zicht te krijgen op zijn klanten. “We ontdekten dat ze een schat aan informatie hadden,” zegt Dries Van Nieuwenhuyse, die toen als consultant voor Dimarso werkte en sinds de implementatiefase bij Kinepolis voor informaticaconsulent Atos Origin rijdt. “Je had enquêtes, bezoekerscijfers, boekingscijfers, food and beverage-cijfers… Elk van die business units rapporteerde daarover, maar die cijfers werden niet met elkaar gelinkt.”

Demo’s van de mogelijkheden van de BSC schudden het management van Kinepolis wakker. Het project startte in juni 2002 te midden van grote veranderingen bij de bioscoopgroep. De economische crisis, de hoge opstartkosten en het Cinemaxx-debacle in Duitsland wogen op de resultaten. Schuldafbouw was prioritair. Polen werd bevroren. In Italië en Zwitserland werd gedesinvesteerd. En op dat moeilijke moment overleed plotseling ook nog Albert Bert, de covoorzitter van de raad van bestuur die in de jaren zeventig samen met schoonzus Rose Claeys-Vereecke het multiplex-bioscoopconcept had gelanceerd.

Wat maakt uw bedrijf succesvol?

In zijn kantoor op de Heizel ontrolt Bart Claeys een schema vol relaties over de hele lengte van de tafel. Het is de strategische kaart van Kinepolis, het overzicht van de kritische succesfactoren en hun onderlinge causale relaties. Dit is een cruciaal onderdeel van een balanced scorecard-project. De succesfactoren worden vertaald in zogenaamde ‘kritische performantie-indicatoren’. Dat zijn kwalitatieve of kwantitatieve variabelen, waaraan dan targets worden gekoppeld.

Dries Van Nieuwenhuyse: “We hebben een grote operationele databank over bezoekers, een andere over food & beverage. We bekijken welke strategische doelstellingen daarmee gekwantificeerd kunnen worden, en zoeken dan de analytische tools die we nodig hebben om ambetante vragen van het topmanagement direct te kunnen beantwoorden.” Sinds juni wordt gewerkt aan de automatisering en visualisering van de rapportering.

In het opmaken van de strategische kaart is een veertigtal mandagen gekropen. Nog eens tachtig à negentig dagen is aan de automatisering van de rapportering opgegaan. De tools daarbij zijn van ondergeschikt belang. Kinepolis gebruikt Cognos, andere Business Objects of nog andere business intelligence-software. Ter Beke, dat al vier jaar “intensief” gebruiker is van de BSC, rapporteert gewoon via spread sheets in Excel.

De eerste fase bij Kinepolis, die deze week live gaat, concentreert zich op operationele processen. Financiën is voor fase twee. Human resources is drie. Eind dit jaar moet de hele rapportering operationeel zijn. “Wij hebben onze prioriteiten gesteld en hebben gekeken waar het het meest brandt en waar de verbeteringsmogelijkheden het grootst waren. Daarmee zijn we begonnen,” zegt Dries Van Nieuwenhuyse.

Een van de eerste belangrijke initiatieven is een betere afstemming van het personeel op de behoeften. “Onze managers zullen elke ochtend een rapport krijgen over het aantal personeelsleden dat er de vorige dag had moeten zijn, rekening gehouden met het aantal bezoekers. Dat gaat een enorme meerwaarde opleveren,” voorspelt Bart Claeys, die door de wachtrijen nogal wat omzet verloren ziet gaan.

Maar ook de competitieve strategie wordt aangescherpt. Een van de kritische prestatie-indicatoren zijn de resultaten van films die niet bij Kinepolis spelen, maar toch goed scoren op de markt.

Doe het serieus of doe het niet

“Het is belangrijk dat je binnen het bedrijf duidelijk weet welke doelstellingen je wil bereiken, wat de parameters zijn die je wil meten, en dat je een buy-in hebt binnen de organisatie,” zegt Marc Hofman, chief financial officer (CFO) van Ter Beke. Het voedingsbedrijf koppelt de variabele verloning van alle bedienden in de groep aan de korte- en langetermijndoelstellingen uit de BSC. Daarover is bij Kinepolis nog niets beslist.

Bij het Turnhoutse koffieservicebedrijf Miko werd directiecomité-voorzitter FransMichielsen de bezieler van BSC nadat hij het concept zo’n drie jaar geleden leerde kennen op een managementcursus van Vlerick. “Je denkt met je directeuren na over je missie, je doelstelling, je strategie, en vanuit die strategie vraag je je af wat belangrijk is voor de firma en wat dan de kritische succesfactoren zijn. Daarna kiest elke directeur op zijn terrein vier of vijf punten om op te volgen.”

B&M Consulting, waar Vlerick-professor Werner Bruggeman managing partner is, is de begeleider van Miko. Bij het Turnhoutse bedrijf (510 werknemers eind 2002) zijn zeven groepen van telkens vier à vijf mensen rechtstreeks met BSC aan de slag. “BSC creëert heel veel meetpunten. Die zeggen toch wel iets over je bedrijf en iedereen heeft doelstellingen voor ogen om die punten te verbeteren,” zegt Frank Michielsen. “Als je een actie onderneemt, kun je meten of er verbetering optreedt. Om de twee maanden bekijken de eigenaars van de stuurgroepjes de realisaties en de tegenslagen, ook al om de zaak levendig te houden.”

Fernand Hollevoet, de voormalige chief executive officer (CEO) van KPN Belgium, voerde BSC al in zijn eerste jaar in om een dashboard te hebben. De scores werden met de hulp van Hay Consultants aan de verloning gekoppeld. “Een in-strument om uw mensen te responsabiliseren,” noemt hij BSC. Toen KPN zijn activiteiten terugschroefde, waren de BSC-scores – naast sociale criteria – een belangrijk element in beslissingen over blijven of vertrekken. “Ze waren opgemaakt in tempore non suspecto, er was weinig discussie over,” zegt Hollevoet.

“Alles staat of valt met het sérieux dat aan de invoering van het project wordt gegeven,” zegt Dries Van Nieuwenhuyse, die BSC eerder ook introduceerde bij Artesia. Bart Claeys van Kinepolis neemt het alvast zéér ernstig. Hij haat wollig managementjargon. Hij wil actie! Over enkele maanden moet het resultaat van het management scorecard-project voelbaar zijn. Niet alleen voor de aandeelhouder, ook voor de klant. De strategische map hangt intussen bij alle managers aan de muur, verzekert hij. “Iedereen kent zijn strategische rol binnen het bedrijf. De begeestering is er. Het leeft ontzettend bij ons.”

Bruno Leijnse

Waar bent u goed in? Hoe kan het efficiënter? Hoe wordt u rendabeler? BSC helpt u bij de analyse.”Met de BSC kunnen we ambetante vragen van het topmanagement over de performantie van het bedrijf meteen beantwoorden.” (Dries Van Nieuwenhuyse, Atos Origin)