Wat doet Toyota bij het badlinnen van Santens?

Santens herdenkt zijn productiesystemen om de wereldwijde concurrentie de baas te blijven. De Oost-Vlaamse textielproducent haalt inspiratie bij autobouwer Toyota.

Iedereen denkt dat Santens een weverij is, maar meer dan de helft van de personeelskosten zit ná het weven. De stroken die van de weefstoel rollen, worden versneden tot handdoeken, strandlakens of washandjes. Dat vergt ook naaiwerk en verpakken. In dat proces zit meer volk dan in heel het traject ervoor. Delokalisatie is echter geen thema meer. Vandaag moet je volledig geïntegreerd zijn. De grote spelers in Portugal en het Verre Oosten zijn dat even goed als wij.” Aan het woord is algemeen directeur Charles Van Damme (51). De handelsingenieur werkte dertien jaar lang op directieposten bij Vandemoortele, voor hij vijf jaar geleden de leiding kreeg bij Santens.

De bad- en huishoudlinnenfabrikant uit Oudenaarde moet het hebben van kwaliteit, nieuwe producten (zoals een badcollectie met bamboevezel) en extra service. Van Damme: “We nemen zelfs logistieke functies van onze klanten over. In Frankrijk beleveren we al de individuele winkels van een belangrijke keten. Een concurrent uit India heeft daar een probleem.”

Aanvankelijk wilde Santens de rentabiliteit opkrikken door besparingen. In 2004 sloot Santens zijn weverij in Veurne en zijn spinnerij in Oudenaarde, met een verlies van 170 jobs. Er is technische werkloosheid en sommige delen van het machinepark in de acht hectare grote fabriek staan er werkloos bij. “Eerst hebben we wel nog verschillende keren geprobeerd om te besparen, maar de concurrentie met eerst Turkije en later India, Pakistan en China maakte het ons altijd maar moeilijker. Daarom hebben we uitgekeken naar fundamentele ingrepen om de rentabiliteit te verhogen,” zegt Van Damme.

1. Vermijd handelingen die geen toegevoegde waarde scheppen

Het management kwam terecht bij de automobielsector en de befaamde leanproductie van Toyota. “Wat in automotive kan, moet ook mogelijk zijn in textiel,” zegt Herman Deroost van Viisiteam, een zevenkoppig adviesbedrijf dat eerder voor onder meer Bombardier, Tyco, Bosal, Daikin en Etexfiliaal Promat werkte. De leanaanpak is merkwaardig genoeg vrijwel nieuw in de Belgische textielbranche, al wijdt het onderzoekscentrum Centexbel er vandaag een seminarie aan.

Het principe van lean (letterlijk: slank) klinkt eenvoudig: vermijd handelingen die geen toegevoegde waarde scheppen en die je niet aan je klant kan factureren. “Uw klanten betalen niet om dozen van het ene magazijn naar het andere te vervoeren. Ze betalen niet omdat een werknemer moet wachten op etiketten,” zegt Herman Deroost. Lean pakt het probleem bij de wortel aan, bij het ontwerp van de producten. Maar dat moet dan wel mogelijk zijn. “Soms is het ontwerp al zo ver gevorderd, dat je er weinig of niets meer kan aan doen,” beseft Deroost.

2. Overleg met leveranciers

Zoals in de auto-industrie, is het ook zaak om de leveranciers bij de processen te betrekken. “Dat is een mentaliteitswijziging,” weet financieel controller Jeroen Van Overloop, die de stuurgroep voor een proefproject leidde. “Vroeger kregen we plastieken kapstokjes in een doos door elkaar. Wie er nodig had, was minutenlang bezig ze op orde te leggen. Nu komen ze mooi gestapeld toe. Dat heeft ons niets méér gekost, behalve een minimumafname gedurende een bepaalde tijd. Het is een kwestie van je niet neer te leggen bij wat je krijgt, maar de leverancier te laten meedenken.” Deroost: “Uiteindelijk gaat het over de hele keten. De verkoper van zo’n leverancier reageert meteen dat het meer zal kosten. Maar een leverancier die u au sérieux neemt, gaat kijken hoeveel hij zelf kan besparen.”

3.Leg de lat hoog

Een kwart efficiëntieverhoging wilde Van Overloop bereiken. Een cijfer dat voor consternatie zorgde. “De arbeiders verwachtten iets van 3 %. Besparingen van 15 %, 20 % of 25 % liggen voor hen allemaal in dezelfde ordegrootte: onhaalbaar.”

De test (met handdoeken in geschenkverpakking voor een speciale actie van een strategische klant) was een megabestelling. “Het ging om dezelfde verkoopprijs voor een complexer product. Toch wilden we dezelfde marge houden,” zegt Van Overloop. Van Damme: “De investeringen moesten minimaal zijn en de voordelen moesten er in enkele weken zijn. Eén week analyse, één week implementatie en in de derde week moest het resultaat er zijn.”

4.Denk tegen de stroom in

“De operatoren moeten hun eigen proces zien werken en het tekenen. Je moet het achterstevoren doen om veel kritischer naar het proces te kijken. We delen alles in kleine processtapjes op en we vragen ons telkens af wat de waarde is van de stap. Dat gaat in een grafiek. We filmen niet, maar we gebruiken wel foto’s, potlood en papier,” vertelt Deroost van Viisiteam, dat in zijn branche van operational research concurreert met grote jongens als Möbius, Serneels & Verstraeten of de Britse International Automotive Association (IAA).

5. Overtuig iedereen om kritisch mee te denken

Viisiteam noemt onnuttige stappen bolsters. “Bolsters steken als je ze vastpakt. Elke bolster zijn kosten waarvoor de klant niet betaalt.” Deroost: “Het is allemaal plezant tot de operatoren hun vierde bolster getekend hebben. Dan vragen ze zich af: wat gebeurt er als ik zeg wat ik allemaal verkeerd doe?”

Van Damme: “Het is een uitdaging om de operator die je aan boord hebt, niet te blokkeren en vooral niet te culpabiliseren.” Van Overloop: “Je moet die mensen overtuigen. We kijken vooruit, niet achteruit. Hoe het vroeger was, heeft geen belang.”

Alle stakeholders zaten in de stuurgroep. Van Overloop: “Operatoren, de kwaliteitsdirecteur, de verantwoordelijke voor het onderhoud, de aankoper van de toebehoren, de werkleidster, de verantwoordelijke van de afdeling confectie en de coördinator van de leanprojecten. En ik als coach.” Een mengeling van mensen op de werkvloer en challengers. Deroost: “Het was belangrijk om Jeroen erbij te hebben als financiële man. Dat vermijdt discussies of het iets heeft opgeleverd.”

6. Maak eerste succes bekend

Het proefproject bespaarde niet 25 %, maar 30 %. Van Damme: “Zo’n succes moet je bekendmaken. Gebruik de tamtam. Anderen beginnen dan te vragen waarom zij niet mogen meedoen.”

De aandacht verschoof naar de kortzomers. Dat zijn confectierobotten die de korte zoom van de handdoeken afbiezen, de lus instikken, zorgen dat er een etiket aanhangt en dies meer. “Een kwart van de loonkosten situeert zich rond die kortzomers,” zegt Van Damme. Een van de acht lijnen moest de spits afbijten, opnieuw met 25 % rendementsstijging als doel.

7. Let op de kleintjes

Sommige ingrepen zijn banaal. De bobijnen met stiksel bij de kortzoommachine staan nu vlakbij op een plankje met konische dragers. De operatoren noteren de productie kwartier per kwartier en zien meteen hoe ze het doen (vroeger kwam die informatie na een week).

Om ongelukken te voorkomen, was voordien de hele lijn overkapt. Als de etiketten op waren, viel de productie stil. Nu zijn alleen nog de bewegende delen afgeschermd en kunnen de etiketten van boven worden bijgevuld.

Doeken met een kwaliteitsprobleem gingen geplooid naar een apart atelier. Dat is dicht. De stiksters uit het atelier zitten vandaag achter de operator en lossen de kwaliteitsproblemen ter plekke op. “Geen onnodige handelingen, verpakking en vervoer. En de productie heeft meteen feedback,” zegt Deroost. Vroeger werd papier bovenop het badgoed gelegd, zodat het niet aan de sluiting van de dozen bleef kleven. “Nu gebruiken we plakband zonder lijm in het midden. Dat is duurder, maar we winnen dat terug door het papier uit te sparen. En we hebben minder handelingen.”

8. Management moet snel antwoorden

Sommige werkmethoden blijven ook na analyse overeind. Achter de operator staat het materiaal voor elke batch netjes geëtiketteerd in een bruinpapieren zak met handvaten. “De operatoren overtuigden ons dat dit nog steeds de beste oplossing is,” zegt Deroost.

Van Damme: “Meer dan driekwart van de ideeën komt van de operatoren. Het management moet zorgen voor het kader. Dikwijls is er een speciaal machientje nodig of een stelling of een andere aanpak van de leverancier. Daar moeten wij voor zorgen. Snel. Dat is de beste manier om de weerstand tegen veranderingen weg te werken. Als zij u komen vertellen dat ze gemakkelijker werken als hun kapstokken gesorteerd zijn, moet jij niet antwoorden dat het niet te doen is.”

9 Pas op voor de weerbots

Vóór de oefening draaide kortzoomautomaat nummer 5 op 95 % van zijn target. Vier weken na de start deed hij nagenoeg 50 % beter. De lat werd een kwart hoger gelegd en het project werd uitgerold naar circa 150 werkers. “Machines waar normaal vijf mensen op werkten, hebben we teruggebracht tot vier,” getuigt Deroost.

Dan kwam de terugval. Van Damme: “Als je die projectfase stopt, is het weer business as usual. De mannen van lean zijn weg, de orkaan is gepasseerd en iedereen gaat terug naar zijn natuurlijke houding.”

“Je moet je organisatie blijven motiveren om niet terug te vallen op een comfortpositie. Dat wordt meestal onderschat,” geeft Deroost toe. Van Overloop: “In januari hebben we het team opnieuw bij elkaar geroepen. Sindsdien gaat het weer in opgaande lijn. We zitten op schema.” Van Damme: “Superman moet daar niet gaan rondlopen, maar als het op één machine kan, dan kan het ook op de andere. De uitdaging is om het project levend te houden en te zorgen dat het uitgerold wordt.”

10. Besef: lean is nodig, maar niet alleenzaligmakend

” Lean op zich is niet alleenzaligmakend,” geeft Charles Van Damme toe. “Zelfs met 90 % rentabiliteitsverbetering zijn we nog duurder dan het Verre Oosten, maar de aanpak kan een belangrijke bijdrage leveren. We hopen een groot aantal activiteiten een kwart rendabeler te maken. Dat zal niet met alle activiteiten lukken, maar met de meest arbeidsintensieve wel.”

Financieel controller Jeroen Van Overloop berekent de besparingen in de confectie na de roll-out op een half miljoen euro. Een welkom bedrag voor een vennootschap die in 2005 nog 830.000 euro bedrijfsverlies leed over 52 miljoen euro omzet.

Bruno Leijnse