Vrouwen in het management = betere resultaten

Op dinsdag 27 september kreeg SKF Logistics de prijs van ‘vrouwvriendelijke onderneming’. Ook andere bedrijven beseffen dat meer vrouwen moeten kunnen doorstromen naar de top. Niet alleen uit maatschappelijke overwegingen, ook uit harde economische noodzaak: gemengde teams presteren beter.

Vrouwen – ze zijn nog altijd een zeldzaamheid in managementfuncties en directiekamers. Dat blijkt nog maar eens uit een recente studie van SD Worx. In slechts 14,5 % van de ondervraagde bedrijven zetelen evenveel mannen als vrouwen in het directiecomité. Daarna gaat het in dalende lijn: in één op de vier ondernemingen is het directiecomité een mannenclubje, waar geen enkele vrouw te bespeuren is.

Nochtans zijn vrouwen aan de top nodig, vindt Martha Maznevski, professor aan het Zwitserse International Institute for Management Development (IMD). Ze onderzocht 500 topbedrijven op de aanwezigheid van vrouwen. Wat blijkt? Ondernemingen met een gemengd personeelsbestand doen het veel beter dan homogene bedrijven. Volgens Maznevski is dat niet verwonderlijk. Mannen en vrouwen gedragen zich immers anders in een bedrijf door de sociaal-culturele, biologische en neurologische verschillen. Mannen zijn meer taakgeoriënteerd, competitief en leggen de nadruk op het resultaat. Vrouwen hebben meer oog voor de context en houden meer rekening met de interpersoonlijke relaties. Beide manieren van werken hebben hun voor- en nadelen, maar door die verschillende benaderingen samen te voegen, komen bedrijven tot meer innovatie, creativiteit en dus ook betere resultaten.

Niet verwarren met positieve discriminatie

Hewlett-Packard België en Procter & Gamble werken al enkele jaren aan een gemengd personeelsbestand, maar weinig bedrijven lijken in hun voetstappen te treden. “Bedrijfsleiders verwarren gender diversity vaak met positieve discriminatie,” weet Sigrid Van Den Houte, marketingmanager bij Hewlett-Packard. “HP benadert diversiteit niet vanuit een gelijkekansenbeleid of vanuit feministische hoek. Quota of positieve discriminatie zijn slecht voor een bedrijf. Vaak belanden daardoor de verkeerde mensen op de verkeerde plaats.”

HP wil met gender diversity een maatschappelijke rol vervullen en een weerspiegeling zijn van de markt waarnaar het bedrijf zich richt. Voorlopig is het personeelsbestand van HP (dat voor 75 % uit mannen bestaat) nog lang niet representatief. “In de IT-sector is het niet realistisch om tot een vijftig-vijftigverhouding te komen,” meent Van Den Houte. Dan moeten er bijvoorbeeld al meer vrouwen afstuderen in de ingenieursrichting.

Veel bedrijfsleiders roepen dat diversiteit heel belangrijk is voor hen, maar er gebeurt weinig, vindt Van Den Houte. “We willen ons niet laten leiden door harde cijfers en quota, maar streven per departement naar een betere verhouding tussen mannen en vrouwen. Iedere topmanager wordt trouwens afgerekend op de inspanningen op het gebied van gender diversity: hoeveel vrouwen werken er op de afdeling, welke initiatieven neemt de topmanager om tot een beter evenwicht te komen tussen mannen en vrouwen, hoeveel vrouwen bekleden een managementpositie? We belonen de topmanagers in positieve zin en waarderen hun inspanningen. Het is een meer realistische manier om managers er attent op te maken dat diversiteit een objectief is waarmee ze betere resultaten kunnen behalen.”

HP België kan goede resultaten voorleggen op het vlak van gender diversity. Twee van de vier managementfuncties zijn ingenomen door een vrouw. En hoewel het IT-bedrijf beter scoort dan collega’s (waar gemiddeld 80 % van de werknemers een man is), wil HP zich niet als voorbeeldbedrijf profileren. “We vinden het te vroeg om er nu al cijfers op te kleven, we zijn nog maar twee jaar bezig met gender diversity,” legt Van Den Houte uit. “Het is moeilijk na te gaan of die positieve evolutie te maken heeft met ons concreet beleid of met bepaalde externe factoren, zoals de maatschappelijke bewustwording.”

Een ommekeer bij de bedrijfsleiders zal er alvast niet komen met alleen maar maatschappelijke argumenten. Ze moeten overtuigd worden van de economische voordelen, zoals een toename van de productiviteit en de resultaten. Dat is ook de overtuiging van Procter & Gamble. “We zijn actief op een markt met verschillende consumenten en merken over de hele wereld, die we weerspiegeld willen zien in ons bedrijf,” verkondigt HR-manager Lieven Meganck. “We zijn er ook van overtuigd dat diverse organisaties meer potentieel hebben voor innovatie dan homogene bedrijven.”

Op West-Europees niveau werken er bij P&G 34 % vrouwen in managementfuncties, in de commerciële Benelux-organisatie is dat zo’n 36 %. Gender diversity is voor P&G een strategische keuze om te winnen in de markt. “Gemengde teams leiden tot betere prestaties,” beweert Lieven Meganck. Al geeft hij toe dat de effecten van diversiteit moeilijk meetbaar zijn. “Op projectbasis zien de medewerkers vaak resultaten op korte termijn.” Hij geeft het voorbeeld van de Vlaams-Waalse diversiteit. Toen een marketingagentschap een project kwam voorstellen, trok een van de Waalse vertegenwoordigsters aan de bel: het concept zou misschien wel werken in Vlaanderen, maar zeker niet in Wallonië. Dat heeft de ogen van iedereen geopend. “Werken met gemengde teams heeft dus zeker voordelen.”

Grootste obstakels zitten in het hoofd

Als quota en positieve discriminatie de balans aan de top niet herstellen, wat werkt dan wel? Procter & Gamble zocht zijn toevlucht in flexibele werkschema’s, mentorprogramma’s voor vrouwen die potentieel hebben om in de raad van bestuur te zetelen en trainingen zoals sex@workshops, waarin de bewustwording en aanvaarding van de verschillen centraal staan. “Alles begint evenwel bij de rekrutering,” geeft Lieven Meganck toe. “Bedrijven moeten van het idee afstappen dat de doorstroming van de vrouwen vanzelf zal gebeuren. Bij aanwervingen of headhunting zullen we meer vrouwen in het vizier nemen. Dat maakt onderdeel uit van onze build from within policy of interne promotie. We leggen veel nadruk op de rekrutering om de kwaliteit en de diversiteit van de medewerkers te garanderen.”

Ook HP wil de gelijkheid in de rekruteringspraktijken promoten. “De teams die de interviews leiden, moeten zowel uit mannen als vrouwen bestaan, zeker in het geval van managementfuncties,” zegt Sigrid Van Den Houte. “Leidinggevenden rekruteren mensen die op hen lijken. We sporen onze managers daarom aan om niet altijd een beroep te doen op de klassieke rekruteringskanalen, maar breder te gaan. We stellen vaak ook jobs voor die niet klassiek zijn voor een vrouw.”

Om alle initiatieven in goede banen te leiden, richtte HP een diversiteitscomité op dat uit vier werkgroepen bestaat: mentaliteit, netwerken, carrièreontwikkeling en werk-leven-evenwicht. “Veel obstakels zitten in het hoofd,” legt Van Den Houte uit. “Daarom organiseren we regelmatig cursussen over diversiteit en inclusie om het bewustzijn van de werknemers te verhogen en ze te leren omgaan met verschillen.” Onder meer een interne postercampagne moest de medewerkers sensibiliseren. “Een van de slogans maakte duidelijk dat het ook voor mannen prima is om op woensdagnamiddag thuis te blijven,” zegt Van Den Houte.

Toegang tot netwerken, sterke rolmodellen en mentorprogramma’s zijn ook thema’s die de werkgroepen bezighouden. Op regelmatige basis organiseert het diversiteitscomité lunches, waarop een externe spreker uitgenodigd is. “Voor vrouwen is het niet altijd even evident om na het werk veel tijd en energie in netwerken te steken,” argumenteert Van Den Houte. “De onderwerpen tijdens die lunches zijn erg uiteenlopend en gaan niet altijd over diversiteit. Zowel mannen als vrouwen komen erop af. Ook intern netwerken is belangrijk.”

HP ontwikkelde ook formele mentoringprogramma’s voor vrouwelijke managers. “Heel wat vrouwen hebben wel talent en ambitie om verder door te groeien, maar durven vaak de stap niet zetten,” weet Van Den Houte, die zelf mentor is van jong vrouwelijk talent. “Ze zijn bang dat het werk veel stress met zich zal brengen of niet met een gezin te combineren valt. Als mentor proberen we die drempels weg te nemen.”

Een vierde werkgroep focust op de balans tussen werk en privé. Zo’n 30 % van de werknemers maakt gebruik van thuiswerk, dat niet alleen het fileprobleem oplost, maar de medewerkers ook productiever maakt. “Dat vraagt van een bedrijf natuurlijk een andere ingesteldheid,” stipt Van Den Houte aan. “We beoordelen de werknemers niet op het aantal uren aanwezigheid in het bedrijf, wel op hun resultaten. Door die flexibele werktijden durven vrouwen een carrière te starten.”

En wat met de mannen?

In haar beleid van non-discriminatie geeft P&G ook trainingen die op een ludieke manier aantonen hoe de werknemers met de verschillen tussen beide geslachten moeten omgaan. Binnen de multinational bestaat ook een netwerk van vrouwen die geregeld meetings houden over bepaalde onderwerpen. Flexibel werken bestaat in verschillende formules: thuis werken, deeltijds werken, glijdende werkuren, tijdskrediet of een sabbatical. “Op het vlak van internationale mobiliteit proberen we geen onderscheid te maken tussen mannen en vrouwen,” zegt Lieven Meganck. “We zorgen ervoor dat de jobs niet gebonden zijn aan een specifieke locatie.”

Opvallend is dat de initiatieven die gedreven worden door en voor vrouwen vaak uitgebreid worden naar alle werknemers. “Bij ons evolueerde de workshop women supporting women over inclusie naar people supporting people, including men,” aldus Meganck. “Dat is een goede evolutie. Het komt er immers niet alleen op aan om meer vrouwen in het bedrijfsleven te hebben, maar ook te streven naar een goede mix tussen mannen en vrouwen. We merken trouwens dat mannen hun trots inslikken en meer gebruikmaken van flexibele werkschema’s en ouderschapsverlof.”

Toch verloopt het invoeren van een diversiteitsbeleid niet zonder hindernissen. “Werken in een diverse organisatie is niet altijd makkelijk,” beseft Meganck. “Mensen die op korte termijn denken, staan er vaak sceptisch tegenover. Voor hen is het makkelijker om een project af te werken met mensen die op hen lijken en gelijkaardig denken. Bedrijven die op langere termijn denken, moeten toegeven dat diverse organisaties innovatiever zijn en meer openstaan voor ideeën van buitenaf.” De HR-manager van P&G geeft toe dat het hard werken is. “Het is net zoals het verkopen van producten. Het kost tijd en energie om een diverse organisatie op te bouwen. Diversiteit komt niet vanzelf, je moet er doelbewust aan werken.”

Melanie De Vrieze

In slechts 14,5 % van de bedrijven zetelen evenveel mannen als vrouwen in het directiecomité.

“Quota of positieve discriminatie zijn slecht voor een bedrijf. Vaak belanden daardoor de verkeerde mensen op de verkeerde plaats.”